OEC模式案例研究[执行力]PPT课件下载推荐.ppt

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F为什么他们不去思考如何将工作做的更好？

F既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？

严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。

已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。

人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。

学习型组织只见花钱，不见收益。

业务流程再造抵触大老板不敢动。

企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；

绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。

基础管理的危机这种情况正在大多数企业中恶性循环人人都有惰性人人都有惰性缺乏责任心和创新意识缺乏责任心和创新意识F敷衍敷衍/搪塞搪塞/马虎马虎/得过且过；

得过且过；

F散漫散漫/不守纪律；

不守纪律；

F不善始善终不善始善终/不了了之；

不了了之；

F明日复明日，拖沓；

明日复明日，拖沓；

F说话随意说话随意/不守信用不守信用/说了不算；

说了不算；

F情绪用事，感情用事情绪用事，感情用事身边常见工作伦理与工作性格的问题身边常见工作伦理与工作性格的问题日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障F说了做了做好了做对了做到位了F今天做到位了明天做到位了永远做到位了A什么叫做不简单？

能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。

A什么叫做不容易？

把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

该管理法：

是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。

OEC化繁为简、以简驭繁化繁为简、以简驭繁OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。

哈默思想流程再造：

经营以市场为中心，管理以人为中心。

戴名思想全面质量管理：

管理上坚持高质量、高效率、高标准。

泰勒思想科学管理：

管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。

圣吉思想五项修炼：

是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。

中国古典管理思想易经”易者一也”。

就是变易、不易、简易变易、不易、简易。

道学“道法自然，无为而治”自主管理儒学“反求诸己，以人为本”人本管理人人类类管管理理学学史史上上一一次次杰杰出出的的贡贡献献企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前OECSST管理创新文文化化力力以消费者价值为核心的品牌力SBU持续创新的持续创新的核心竞争力核心竞争力OEC的源头斜坡球体论OEC管理法创造的奇迹：

超出海尔企望的发展速度。

2000年40亿元100亿元406亿元斜坡球体论

（一）OEC是止动力日日清n企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力居危思进而非居安思危斜坡球体论

（二）OEC是拉动力日日高n对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。

要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。

因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。

木桶理论n海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。

张瑞敏n这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘!

目标每天提高1%，每个人天天都在进步，是SBU的早期实践OEC让每个员工成为CEO！

OEC管理法的含义“OEC”管理法英文OverallEveryControlandClear的缩写。

日事日毕日清日高即：

每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

OEC的目的：

日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。

n“OEC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。

具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;

所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。

n这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

OEC管理法的三个基本框架n目标体系、n日清控制体系n有效激励体系OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；

并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

OEC管理法的构成目标体系（互认性、科学性、动态性）n目标的执行与控制n目标的动态管理n目标的协调一致n目标效果的评价n日清控制体系n日清的原则n日清的执行n有效激励机制海尔OEC管理法的理论基础n第一：

ISO9000族标准n第二：

瞬时控制法n第三：

PDCA循环法n第四：

动态优化目标管理法n第五：

精益管理思想n第六：

以看板的形式管理n第七：

以“斜坡球体论”为理念基础n第八：

以“五项修炼”为指导的素质管理以海尔文化以海尔文化为基础为基础OEC的内容nOEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管理等多方面的内容nOEC与6管理法人人都有6项目，人人都在追求完美，人人都是SBUnOEC与ISO9001运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。

把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。

OEC的形式与内容n区域日清内容：

质量日清工艺日清设备日清物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清n区域日清要解决：

1.各生产作业现场七项内容受控状况；

2.发生问题的原因及责任分析；

3.员工当天工资收入测算。

OEC的形式与内容：

n职能日清含两部分：

一是：

生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。

二是：

各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”职能日清要解决找出问题的原因及改进措施；

分析责任；

变例外因素为例行因素；

测算职能人员的工资类别。

OEC的具体含义（一二三、三六九）一个核心：

根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远不变的法则就是永远在变二个基本方法：

职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。

三个基本原则：

闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

三个体系构成：

目标体系、日清控制体系、有效激励体系。

六个典型管理法：

岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理九个要素：

亦即5W3H1SWhy目的发生问题的原因What标准何项工作发生了何问题Where地点问题发生在何地Who责任人问题的责任者When进度问题发生在何时How方法如何解决Howmuch数量同类问题有多少Howmuchcost成本造成多大损失Safety安全有无安全注意事项时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明安全为何怎样计划实施成本检查总结多少海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制OEC管理工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCA质检处质检处质检处成品库物流配送物流配送分厂分厂分厂分厂减2分/次减1分/次减2分/次减1-3分/次减2分/次减2分/次减2分/次减1-3分/次不按程序文件规定办理筛选提货筛选标志不明确，无筛选流通卡筛选工操作不正确，造成物品损坏成品库不按规定办理成品入库手续业务员随便进入库区在库区违纪分供方对物资标签填写不规范材料无统一标识不按照退料退料无故拒收配送处送料不按生产计划要料责任部门考核细则共6页，第5页生产日期：

2000.04.30实际情况物流配送7减10物流配送95分满分减10物流配送10减20物流配送8减50物流配送6减20物流配送5仓库管理实际情况物流配送4减20物流配送3实际情况物流配送2实际情况物流配送1责任价值（元）索赔部门现场管理雷区序号考核项目表号：

020804F01现场管理评审表HaierOEC的形式与内容生产作业现场管理1计量器具不清或丢失合格证减0.5分/次现场部门计测中心减5-102计量器具整洁，维护及时现场部门计测中心减5-103对于精密计量测试设备，要持有计量部门发放的计量检测设备操作证方能进行操作，不得无证上岗减1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录是否及时填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录是否准确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违章操作，未执行操作规范减5分/次现场部门计测中心减10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安