Chap6绩效管理与考核2012.8PPT文件格式下载.ppt

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管理组织绩效的体系考察考察计划计划改进改进绩效管理的观点：

管理雇员绩效的体系绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈绩效管理的观点：

管理组织和雇员绩效的体系组织绩效计划组织绩效计划组织绩效监测组织绩效监测组织绩效评估组织绩效评估组织绩效改进组织绩效改进个人绩效计划个人绩效计划个人绩效监测个人绩效监测个人绩效评估个人绩效评估个人绩效改进个人绩效改进绩效考核的定义根据绩效计划目标和设定标准，对员工平时工作中的态度、表现、行为和工作成果进行评价和计量的绩效管理环节。

根据员工的态度、表现和行为对员工进行比较、强制分布或排序的管理。

根据预先设定的目标、标准，对工作过程和工作结果进行的综合评价。

绩效管理理念的精髓战略引导，系统整合目标导向，过程控制闭环管理，全程沟通全面评价，开发潜能全员参与，实现双赢绩效管理过程绩效管理过程绩效管理循环绩效管理循环目标/计划反馈/激励辅导/监控评价/检讨绩效管理的过程绩效计划绩效执行绩效考核绩效反馈绩效改善绩效结果应用绩效沟通绩效管理的沟通1、绩效目标的沟通：

理解和认同2、绩效实施的沟通：

现状和问题3、绩效考核的沟通：

事实和根据4、绩效反馈的沟通：

优点和不足5、绩效辅导的沟通：

建议和措施6、绩效改善的沟通：

跟踪和监控绩效管理的意义1、战略可实现2、目标可完成3、公平可保障4、激励有章法5、奖惩有依据6、决策有基础晋升要以绩效为条件培训要以绩效为基础招聘要以绩效为参考薪酬要以绩效为根据淘汰要以绩效为理由绩效管理：

认识误区绩效管理：

不是灵丹妙药绩效管理：

目的不是奖罚绩效管理：

切记注重沟通绩效管理：

不能没有流程绩效管理：

不能感情用事绩效管理：

保证相对公平绩效管理：

关键在于认同绩效管理：

制度和文化双面操作文化是基础制度是保障基于绩效奖罚不改善提高1、企业价值观明确、企业价值观明确2、战略规划明晰、战略规划明晰3、组织结构设置科学合理、组织结构设置科学合理4、人力资源管理体系完整、人力资源管理体系完整5、具备领导和管理能力、具备领导和管理能力绩效绩效管理管理前提前提条件条件员工绩效管理体系构建思路员工绩效管理体系构建思路1、工作的内容、职责、工作的内容、职责2、工作的方法、流程、工作的方法、流程3、工作的标准、目标、工作的标准、目标4、考核体系的要素分析与设计、考核体系的要素分析与设计以战略为导向的绩效管理体系设计经营目标和计划考核结果应用绩效辅导和监控绩效考核战略规划战略制定部门和管理者人力资源管理部门企业各级管理人员各级管理部门和人员绩效管理的六种思路和方法1、基于KPI的绩效管理体系2、基于BSC的绩效管理体系3、基于Benchmarking的绩效管理体系4、基于EVA的绩效管理体系5、面向流程的绩效管理体系6、360度绩效管理体系如何进行简单的绩效考评简单绩效考评的优点：

简单绩效考评的优点：

1、考评周期短（每月1次）；

2、员工不易对考评要素产生质疑；

3、操作简单。

如何进行简单的绩效考评1.在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。

2.考评的形式比考评的内容重要；

3.让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；

4.考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

如何进行简单的绩效考评1.工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

对员工进行客观的考评。

如何进行简单的绩效考评2.员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。

大时，需要引起注意。

3.分类考评可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

面的内容进行考评。

4.直接上级评语（使用考核表）简单考核中的问题1.考核的形式比内容更重要2.考核申诉的程序比结果重要3.考核系统只有与其他系统相结合才更有意义4.考核应该具有相对稳定性5.考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决6.考核并非越复杂越好，是否适用最为重要7.在制定绩效考核方案时，在目标上必须与高层管理者保持一致。

绩效考核的类型根据内容分：

（1）员工特征型

（2）工作态度型（3）工作行为型（4）工作结果型根据目的分：

（1）评价型

（2）开发型根据是否量化分：

（1）定性考评

（2）定量考评绩效考核中影响效果的做法绩效考核中影响效果的做法不量化走过程不反馈不改进不公平无程序无制度无文化轮流坐庄严重趋中宽严不一缺乏依据没有标准不能申诉沟通不畅考核中的具体问题分析11、是否对品质和能力进行考核、是否对品质和能力进行考核？

2、如何对工作态度进行考核？

3、如何克服考核中的感情因素？

4、能不能让下级考核上级？

5、考核能否公开？

6、能否允许员工申诉？

7、如何进行考核反馈？

8、360度考核真的很完美吗？

9、如何克服考核中的形式主义？

10、考核是否要让员工认同和满意？

考核系统分析1、考评的对象2、考评的内容（或指标）3、绩效标准（或等级标准）4、考评的主体（谁来进行考评）5、考评的流程（或程序）6、考评的方法7、考评后的反馈和辅导8、考评结果的应用绩效考核体系的设计对象对象内容内容主体主体方法方法时间时间人人都要接受考核；

分类分级考核根据职责、任务、目标、标准等，用量化指标考核科学合理地选择的考核主体考核的操作流程和方式方法科学选择考核周期：

年度、季度、月度、项目周期考评的对象全员考评分类考评分级考评考评的内容（或指标）

（1）根据考评对象所在的岗位进行考评

（2）将岗位职责和工作内容概括抽象为若干个维度，每个维度再细分为若干指标，这样就形成考核指标体系，最后确定每个考核指标的标准或量化依据。

（3）坚持“干什么就考核什么”的原则，同时考虑组织的战略-部门-岗位分解（或战略引导）。

绩效标准（或等级标准）其基本含义就是做到什么程度算“优”，做到什么程度是“劣”，怎样做才算“好”，怎么做就是“差”。

绩效标准（或等级标准）是将绩效量化为“点数”或“分数”的关键联结点和标注点。

绩效标准的制定应该科学合理（即蹦一蹦应该摸得着）。

绩效标准应该进行测算，以做好管理上的控制。

考评的主体（谁来进行考评）PersonBeingAppraisedManagerCustomersCo-workers/peersSelf-EvaluationSubordinates考核主体：

考核主体：

360考核分析考核分析个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果考评的主体（谁来进行考评）360度考评

（1）上级

（2）下属（3）同事（4）顾客（5）自己优点:

管理者有义务和责任考核下属；

管理者往往能够观察员工的表现或准确知道员工的工作成绩；

管理者有认真考核的积极性；

缺点：

下级惧怕上级；

上级成为矛盾的焦点或大家共同指向的对象；

下级讨好上级；

上级在评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。

优点:

下级有评价上级能力的信息基础；

下级最了解自己和组织的成绩；

下级担心上级给自己“小鞋”穿；

评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。

信息基础可能好；

当评价结果与利益有关的时候，相互评价往往不客观。

具备评价外向型岗位上员工的信息基础；

可以不断改善服务水平和员工满意度；

顾客有的时候没有评价的积极性；

顾客可能根据自己的喜好而不是公司的标准来评价；

自己最了解自己；

表扬与自我表扬；

考评的流程（或程序）考核前解释说明和的培训工作中有关数据和信息的搜集和记录考核现场会或考评汇报会的组织考核结果的公布申诉和处理总结和通报考评的方法主观方法：

（1）排序法

（2）强制分布法（3）量表打分法（4）关键事件法（5）评语法客观方法

（1）目标完成率

（2）关键指标法（3）业绩点量化对相对比较（排序）评价法的评价对相对比较（排序）评价法的评价优点：

是区分雇员绩效的有效工具；

优点：

是区分雇员绩效的有效