CBJL02-非人力资源经理的人力资源管理储备经理篇PPT文档格式.pptx
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个人对自己自我形象：
个人对自己的形象定位的形象定位个性特点：
个人以一定个性特点：
个人以一定的方式产生行为的性情的方式产生行为的性情和气质和气质动机：
对行为不断产生动机：
对行为不断产生驱动作用的需要和想法驱动作用的需要和想法储备初选候选人推荐储备经理培训人岗匹配分析任命面谈任命签字1.转正后满三个月2.近6个月无两个C3.储备初选成绩前50%,且通过业务知识考试方可参加储备经理培训1.2011年10月1日之前参加储备经理培训成绩前75%、10月1日之后参加储备成绩前50%方有任命资格2.后50%者需沉淀三个月后方可重新参加储备经理培训3.储备经理培训排名前75%有副经理任命资格4.副经理（包括调度、安全员）在岗6个月以上即有经理任命资格，不需再次参加储备经理培训人岗匹配考核维度：
1、区域目前存在的问题：
、调研、现场观察2、所需要解决的问题及需求人员的特征3、人员匹配分析，同上级领导性格匹配4、待提升项按照3：
1比例推荐储备经理成绩前50%人员给用人部门领导确认1.评价委员会对候选人进行面谈，全部通过视为面谈通过2.评价委员会为调出部门的经理，调入部门的高级经理、大区总经理和当地招聘选拔组高级经理。
总部职能部门为选拔中心高级经理任命委员会签字走文储备经理选拔任命流程与标准储备经理选拔任命流程与标准素质模型素质模型公司人才选拔标准公司人才选拔标准经理级管理人员选拔流程经理级管理人员选拔流程本章小结本章小结一、对人力资源管理的认识一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人四、如何更好用人五、怎样处理离职五、怎样处理离职目录目录导师制导师制导师制导师制11新员工转正前由部门老员工一对一对新员工进行辅导，帮助其融入团队、快速掌握岗位技能。
在岗培养下属导师制导师制导师制导导师师新新员员工工熟悉生活环境融入团队制定学习计划提升岗位技能说说你的导师导师回顾你新员工时的导师，他是怎样做的？
在岗培养下属导师制部门经理要善用导师部门经理要善用导师在岗培养下属优秀导师案例*部门部门陈康陈康一：
循序渐进一：
循序渐进从入职第一天，我就根据新员工辅导流程与耿桂真交流，使她初步感知辅导的目的。
在实际工作当中，我始终坚持循序渐进的方法，每天下班之前与她交流，了解一天之内哪些知识已经掌握，哪些没有掌握。
针对没有掌握的内容进行重点指导，使她在短时间内快速高效的掌握公司业务知识。
二：
坚持不懈、持之以恒。
在实际的辅导当中，一定要坚持不懈、持之以恒。
每隔一天与她交流辅导过程中存在哪些不足，使辅导更加有效；
每隔一周考试一次，我拿出上周辅导的内容编辑成为试卷，如果考的非常好，我会买一些小礼物送给她。
三：
在工作当中检验三：
在工作当中检验每天辅导的内容，我都会让她亲自进行操作，自己在一边进行指导，发现问题立即解决。
把我在工作当中的心得体会讲给她听，使她更容易接受，站在更高的层次理解问题、解决问题。
案案例例导师制导师制在职培训在职培训22在职培训在职培训（OJT）（OJT）是指管理者对下属的工作内容进行培训指导，使下属掌握工作上必须具备的能力。
在岗培养下属在职培训在职培训在职培训在职培训学习准备学习准备转授工作转授工作试做试做考核考核在岗培养下属在职培训四步法四步法学什么？
学什么？
怎么学？
学多久？
达到什么达到什么层次标准层次标准?
工作情况？
技能情况？
目前水平与目前水平与期望水平的期望水平的差距差距熟悉培训对象确定学习目标指明对方差距制定学习计划第一步：
学习准备在岗培养下属在职培训在岗培养下属在职培训第二步：
转授工作说给他听说给他听做给他看做给他看为何要做？
WHYWHY对谁负责？
谁可以提供帮助？
WHOWHO何时做？
WHENWHEN做什么？
WHATWHAT在哪里工作？
WHEREWHERE员工如何做？
HOWHOW在岗培养下属在职培训转授工作5W1H法在岗培养下属在职培训5W1H举例：
审单WHYWHY降低差错WHOWHO对部门负责，柜台、外场同事可以提供帮助WHENWHEN晚班WHEREWHERE营业部WHATWHAT检查货物名称核对保价核对代收货款检查常规项核对货物信息检查签名复查HOWHOW是否是开单不允许或者是否有违禁品嫌疑高保单要特别留意检查是否漏开，金额与客户书写是否一致；
是否有账号运输方式是否正确，地址是否写全件数及包装是否正确收货人是否全名；
电话号码正误，右下角是否有签名第三步：
试做做给你看，让他进行实际操作做给你看，让他进行实际操作DODO说给你听，讲述具体步骤和注意事项说给你听，讲述具体步骤和注意事项TELLTELL进行指导和纠正进行指导和纠正TEACHTEACH在岗培养下属在职培训第四步：
考核ASSESSASSESS（考核）（考核）：
分配工作，常常检查。
鼓励发问，逐渐减少指导。
PRAISEPRAISE（表扬）（表扬）：
经常表扬，提升自信。
在岗培养下属在职培训某接送货组司机小蒋在派送货物的时候，客户验货发现电脑显示器包装破损了，拒绝收货。
当时客户情绪不好，说话很冲，直说一定要他投诉。
小蒋一下子就慌了神，不知道该怎么办，没有进行及时的服务补救，最终导致客户的投诉。
在岗培养下属在职培训案案例例小组讨论：
小组讨论：
假如你是小蒋的经理，你怎样对他进行“服务补救”的在岗培训？
在岗培养下属在职培训学习准备学习准备确定目标确定目标做思想工作做思想工作转授工作转授工作5W1H5W1H法分解法分解服务补救服务补救试做试做跟车实习跟车实习现场演练现场演练考核考核上车实操上车实操考核投诉率考核投诉率服务补救在岗培训四步法参参考考导师制导师制在岗培训在岗培训本章小结本章小结一、对人力资源管理的认识一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人四、如何更好用人五、怎样处理离职五、怎样处理离职目录目录善善用人用人者能者能成事成事能能成事成事者者善用人用人如何更好用人了解下属合理授权有效激励善用人如何更好用人如何更好用人了解下属了解下属了解下属小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。
第一二季度，他的业绩很好。
可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。
在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。
经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。
原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。
经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。
于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：
在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。
果然，小王的销售业绩又上来了。
最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。
小李在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。
200万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。
公司决定派一位有经验的销售员工同前往，没想到小王竟主动提出愿意陪同小李。
他们与对方足足周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。
小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。
第一二季度，他的业绩很好业绩很好。
可后来，他上班常常迟到迟到，连基本销售任务都没有完成。
在一次职工大会上，经理点名批评批评了小王他将头埋得很低。
原来，小王的妈妈妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。
于是他很真诚的对小王说了一声“对不起对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：
果然，小王的销售业绩又上来销售业绩又上来了。
最让经理感动的是，他还为新员工小李解了小李解了围围。
公司决定派一位有经验的销售员工同前往，没想到小王竟主动提出主动提出愿意陪同小李。
他们与对方足足周旋了半个月周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。
案案例例如何更好用人了解下属新官上任讨论讨论：
假如你是某部门新上任的经理，你打算从哪些方面了解你的员工？
如何更好用人了解下属下属下属教育教育知识知识背景背景下属的特下属的特长长下属下属的兴的兴趣趣下属下属的缺的缺点点下属的性下属的性格与生活格与生活习惯习惯如何更好用人了解下属如何更好用人合理授权合理授权合理授权领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务。
合理授权如何更好用人合理授权问题：
经理为什么要授权？
授权的意义使领导者能够腾出时间腾出时间处理领导活动中最重要的问题，为被领导者提供培养和锻炼培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员，能够提高决策的效率，效率，能够提高企业组织成员的士气。
士气。
如何更好用人合理授权你的领导是怎样进行授权的？
作为被授权者你的感受如何？
如果你是领导你会怎样授权？
分享以前被授权的经历如何更好用人合理授权C部门的经理要去参加为其3天的接班人培训，出差期间，他将部门管理授权给小朱负责。
出差期间，区长到部门检查，发现部门管理很乱。
小张对区长说：
“小朱平时干活挺好的,但一让他管部门，什么都不懂。
”并且从小张的语气中，区长看出了他对小朱有些不服气。
区长又问了小朱，小
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