8E的薪酬分配体系设计、员工能力分析PPT文档格式.ppt

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酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。

报答是指用实际行动表示感谢；

酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。

不仅包含货币因素，还包含非货币因素。

广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。

经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；

非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成工资工资工资工资津贴津贴津贴津贴奖金奖金奖金奖金福利福利福利福利股权股权股权股权基本工资基本工资激励工资激励工资基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：

随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认成就工资成就工资交通补贴交通补贴物价补贴物价补贴生育补贴生育补贴津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿超额业绩提成超额业绩提成奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励社会保险社会保险福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。

带薪休假带薪休假社会保险社会保险股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力带薪休假带薪休假2薪酬主要作用与功能薪酬主要作用与功能薪酬的本质：

薪酬的本质：

成本与投资；

吸引保持/优化激励组合策略l企业可持续发展。

价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。

l强化企业核心价值观。

明确企业倡导什么，反对什么。

l支持企业战略实施。

不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。

l培育和增强企业的核心能力。

比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。

l营造响应变革和实施变革的文化。

唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。

企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。

体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公平鼓励多劳多得3基于价值链一体化薪酬管理基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。

2：

8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以KPI指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式lllllll（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）4案例：

案例：

核心薪酬分配理念：

业绩付薪，能力付薪，责任付薪核心薪酬分配理念：

业绩付薪，能力付薪，责任付薪薪酬管理制度的制定原则：

遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。

薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。

业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核5需要努力绩效结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期科学管理霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公平理论组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2薪酬激励研究的关键点理论研究：

薪酬激励研究的关键点理论研究：

激励模型与激励理论的联系6高动机强度低3=最重要动机：

工作内容2=最重要动机：

1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：

1.自我进步2.自主性3.上级认可4.责任感5.同事合作6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：

1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效围绕动机激励，产生绩效7员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。

工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分8福利工资津贴对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）对员工历史贡献的回报薪酬分配的各个结构的突出作用企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。

9薪酬体系管理流程体系评估体系评估操作执行操作执行组织战略组织战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略体系设计体系设计沟通与培训沟通与培训客户价值客户价值Price价格价格Quality质量质量Service服务服务组织价值组织价值FinancialResult财务结果财务结果Org.Performance组织结果组织结果员工价值员工价值C&

B薪酬薪酬Otherreturns其他回报其他回报薪酬战略薪酬战略10设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的1212技术要点技术要点技术要点技术要点战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择评价要素的选择如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升11223344556677889910101111121211企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题机会机会机会机会实力实力实力实力凝聚力凝聚力凝聚力凝聚力公司发展重点在抓住机会，结果导向12企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合企业成长阶段企业成长阶段迅速发展迅速发展阶段阶段正常发展正常发展至成熟至成熟阶段阶段无发展至无发展至衰退阶段衰退阶段薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管理技巧着重于成本控制薪酬组合薪酬组合高额基本薪资中、高等奖金与津贴中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资13薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业人才需求的类型与模式消费者购买产品的关键要素是激励个体还是激励团队思考上平滑还是下平滑二次分配还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功采用提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资14薪酬的策略策略确定：

支持公司经营战略和核心价值理念支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：

薪资给什么？

或者薪资传递的价值信息技能？

结果（绩效）？

资历？

明确：

薪资的整体构成比例固定：

奖励浮动：

福利？

薪资整体水平的市场定位给谁的？

给多少？

如何给？

15结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础核心人才核心人才核心人才核心人才通用人才通用人才通用人才通用人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助人才辅助人才辅助人才辅助人才16考核考核考核考核分配分配分配分配体系的设计与思路体系的设计与思路体系的设计与思路体系的设计与思路任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案方案1方案方案2有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才17薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求薪酬设计的原则与要求战略性原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。

2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：

员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。

2，外在公平性：

也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：

企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。

18一步：

制定薪酬原则与战略二步：

岗位设置与工作分析三步：

职务评估（工作评价）四步：

薪酬调查五步：

工资结构设计六步：

工资分等级设计七步：

工资方案实施与修正案例：

薪酬设计七步走薪酬设计七步走薪酬设计七步走薪酬设计七步走主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施19职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序（如:

重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护