7组织创新与变革PPT资料.ppt

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引发重大组织变革需要的驱动因素图：

引发重大组织变革需要的驱动因素1、渐进式变革与激进式变革渐进式变革（incrementalchange）表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分。

激进式变革（radicalchange）打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变。

渐进式变革渐进式变革激进式变革激进式变革持续改进打破范式影响组织局部改变整个组织在原有的结构和管理过程框架内变革创建新的结构和管理系统技术改进技术突破产品改进以新产品创造新的市场表：

渐进式变革与激进式变革表：

渐进式变革与激进式变革2、变革的策略类型、变革的策略类型管理者可以采取四种类型的变革使组织获得战略优势。

技术变革（technologychanges）：

指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础。

技术变革的目的是改进生产过程的效率，或者生产出更多的产品。

具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等。

产品及服务变革（productandservicechanges）指一个组织的产出方面的变革。

新产品可以指对现有产品的某种改进也可以是全新的产品。

生产新产品的目的是为了增加市场份额，或者开发新市场、新顾客。

战略和结构变革（Strategyandstructurechanges）涉及组织的管理领域，具体包括组织的监督和管理的各个方面，如组织结构、战略管理、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统、会计与预算系统等。

文化变革（Culturechanges）：

是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。

文化变革涉及到员工思维方式的变革，发生改变的是人的思想观念。

这四种变革是相互依存的，也即一种变革实施后常常会要求实行另一些变革。

组织是一个由各要素相互依存所构成的系统，对某一部分的变革往往意味着对其他的组织部分也要加以变革。

3、成功变革过程的要素、成功变革过程的要素图：

成功变革过程的要素及其序列关系图：

成功变革过程的要素及其序列关系供应商职业协会咨询机构研究文献顾客竞争立法规定劳动力队伍环境环境1.构想2.需要3.采纳4.实施5.资源认识到的问题或机会内部的创造和发明1）构想（ideas）：

指的是一种新的事物或新的做事方式。

构想可源于组织内部，也可来自组织的外部。

2）变革的需要（need）：

构想通常不会得到重视，除非组织中的人们感受到变革的需要。

通常在管理者发现组织的实际绩效与期望绩效之间出现了差距时，会认识到变革的需要。

管理者要设法营造一种紧迫感，使其他人领会这种变革的需要。

3）采纳（adoption）：

要使构想得到采纳，主要的管理者和员工必须达成支持变革的一致意见。

4）实施（implementation）：

当组织成员将新的构想、技术或做事方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。

实施开始时，所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。

5）资源（resource）：

要实现变革，需要人投入精力和行动。

二、技术变革二、技术变革1、两栖组织法（ambidextrousapproach）将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管理过程结合到一个组织中。

原因：

由于激发创新和创新应用是两个截然不同的过程，有机式结构的特征，如分权和员工自主，对于激发创新是有益的，但对于创新的应用来说，它却给组织带来了困难，因为在这样的结构之下，员工不可能遵从管理层的指挥。

这样的组织在需要激发新构想时能以一种有机的方式运行，而在实施和应用创新构想时又能以一种机械的方式运行。

2、促进技术变革的具体方法可变换结构（switchingstructure）：

是指组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工提出新构想，便建立这样一个结构。

单独设立的创造性部门（separatecreativedepartment）创业团队（ventureteams）：

是赋予组织内的创新活动更大的自主性的一种新近出现的组织方法。

创业团队常常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。

创业团队就像是大企业中的一个小企业。

新企业基金（new-venturefund）：

是创业团队思想的一种变异形式，它为员工开发新的构想、产品或业务提供资金来源。

内企业：

就是要在公司内部培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。

如促使创新带头人（ideachampions）（包括技术带头人、产品带头人或管理带头人等）发挥作用。

三、新产品和新服务1）新产品的成功率表：

新产品成功的概率技术完善（达到技术目标）57%商业化（全面进入市场）31%市场成功（获得经济回报）12%研究表明：

要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段：

技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。

2）新产品成功的影响因素一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情形，研究结论如下：

i.新产品创新成功的企业对顾客需要有更好的理解，对市场营销更为关注；

ii.新产品创新成功的企业能更有效地利用外部的技术，听取外部的建议，即便更多的工作是在企业内部完成的；

iii.成功创新的企业中，高层管理中有资深的拥有很大职权的人作为支持者。

iv.总之，成功创新的企业中有一个独特的创新模式：

能适能适应顾客的需要进行创新，有效地利用外部的技术，并有影响力应顾客的需要进行创新，有效地利用外部的技术，并有影响力的高层管理者支持该创新项目的高层管理者支持该创新项目。

这些方面综合起来显示出，有效的产品创新活动是与跨部门的横向联系紧密关联的。

3）横向联系模式（horizontallinkagemodel）为了实现新产品创新的成功，组织设计需要包含三方面要素：

部门专业化、边界联系和横向协调。

环境组织环境图：

新产品创新中的横向联系模式图：

新产品创新中的横向联系模式技术进步顾客需要总经理研究开发部门市场营销部门生产部门联系联系联系联系联系三、战略和结构变革三、战略和结构变革双核心模式：

将管理变革和技术变革结合在一起进行比较。

管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分方式等等。

有关研究表明：

管理变革具有两个特点：

一个是管理变革的发生频率低于技术变革；

另一个是管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因而变革的过程并不相同。

图：

组织变革的双核心模式图：

组织变革的双核心模式变革方式自上而下自下而上变革实例战略变革精简机构结构重组生产技术变革工作流程变革新产品构思最适合的组织设计机械式组织有机式组织管理核心技术核心管理结构技术变革类型变革类型双核心模式的要点是：

许多组织，尤其是非营利组织和政府组织，必须推行管理变革，因而机械式结构可能是合适的。

四、文化变革有时，培养员工一种新的思维方式需要集中进行深层次的企业文化价值观和行为规范的变革。

如企业再造、向横向型组织模式的转变以及全面质量管理方案的实施等，通常都导致企业文化发生了显著变化。

因为所有这些变革都要求员工以新的方式思考该如何开展工作。

使员工转向新的思维方式，包括以学习为中心，更高程度的员工参与和授权以及开发全公司范围共享的愿景目标等。

文化变革中的组织发展策略1）大规模群体介入法（largegroupintervention）：

将组织内各部门的员工以及通常也包括的组织外部的关键利益相关者，召集在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织面临的问题和机会，并拟定变革的计划。

2）团队建设法：

就是将一组人集合到一起，以团队的方式讨论冲突、目标、决策过程、沟通、创造性以及领导等等问题，并且制定出解决问题和取得改进结果的计划。

团队建设法促进了团队工作思想的实施。

3）组际活动法：

将来自不同部门的代表集在同一个地方，把冲突摆到桌面上，共同诊断其原因，并制定出计划改进相互间的沟通和协调。

四、推行变革的策略四、推行变革的策略1、变革的领导变革领导：

能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发生；

能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标。

变革获得认同的几个阶段图：

变革获得认同的几个阶段对对变变革革的的支支持持程程度度时间进程时间进程准备阶段接受阶段认同阶段初步接触察觉认识决定启动固化2、变革的阻力过于关注成本；

认识不到变革的益处；

缺乏协调与合作；

不确定性规避倾向；

担心利益受损。

3、变革实施技巧认识变革的真实需要；

找到适合变革需要的构想；

获得高层管理者的支持；

为变革设计循序渐进的实施方案；

提出克服变革阻力的计划。

创建变革团队；

培育创新带头人。