中国城市商业银行发展战略17页Word格式文档下载.docx

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　　会议要求各城市商业银行做好发展规划

　　2009年10月27日，银监会在上海召开全国城市商业银行工作会议。

会议对城市商业银行的决策层提出了两点要求。

一是要求更长远、更深层次、更理性地思考城市商业银行下一步的发展；

二是要求保持清醒，更要保持冷静。

同时要求城市商业银行从短期和长期角度做好发展规划：

　　从短期来看：

一是要防范3个方面的风险，即信用风险，操作风险、流动性风险：

二是要增强风险的抵补能力，资本充足率要达到10%以上，要提高资本质量，拨备比例要达到150%以上；

三是要加快呆坏账的核销力度。

　　从长期来看：

一是要理清城市商业银行的发展思路。

要做好中长期规划以及市场定位、客户定位、产品定位；

要做好结构的调整，调整资产结构、负债结构、信贷结构、客户结构：

要处理好规模、质量、效益的关系，做到“三不要”即不要盲目地追求规模，不要盲目地追求排名，不要盲目地追求速度。

二是要更进一步选准市场，做好差异化经营和特色经营。

制定科学的差异化的发展战略和差异化的市场定位。

三是要更进一步优化股权结构。

完善公司治理，提高资本质量，建立长效的资本补充机制，提高拨备覆盖率，提高风险抵补能力。

四是要加强队伍建设。

提高经营管理水平，做好员工技能的提高、经验的积累与总结和长期的承诺与责任。

　　全国城市商业银行近几年发展成绩斐然。

一是各城市商业银行经营意识和经营理念得到提升，对资本、拨备和公司治理等的认识有了显著提高；

二是有效化解了历史风险，数据出现显著变化。

城市商业银行资本充足率、拨备覆盖率、资本收益率发生了历史性变化：

三是已成为中小企业和一些居民社区服务的主力军，坚持服务社区、服务居民，服务小企业的理念得到贯彻。

但在以下方面，仍需加强工作：

　　制定发展战略：

做好科学论证咨询，不要盲目追求规模、速度、排名，不要攀比股份制银行。

城市商业银行的发展方向应该是追求一个风险抵补后的、稳健的资本和资产回报率，创新社区服务、提升客户满意度。

走一条特色化、精细化的发展道路。

　　完善公司治理：

公司治理好的银行应该是风险控制好、客户满意度高、有稳定增长的银行。

城市商业银行完善公司治理的主要方向：

一是制衡有效。

董事会做好股权结构的安排、战略的制定，对经营层做好科学的考核。

经营层对日常经营负责，排除干扰、独立决策。

监事会严格分工，完善的议事决事程序。

在技能、经验和长期的承诺与责任三个维度上提高董事层、经营层的自身素质。

二是民主决策。

要求审贷分离，内控合规。

三是程序清晰。

工作处理从开始到结束要求程序清晰、责任明确。

四是激励科学。

绩效的数据要求准确，真实、完整。

五是善待客户。

服务社区、服务居民、服务小企业，服务要追求提升客户的满意度，提高银行美誉度：

六是服务社会。

银行要有社会责任意识。

　　加强队伍建设：

实现队伍的三个转变，即技能的转变、经验的转变、长期责任与承诺的转变。

管理层要发挥核心作用，引进、培养和带领一支拥有技能专长、丰富经验和富有长期责任心的员工队伍，打造“百年老店”。

　　会议表示银监会将不断调整和完善城市商业银行监管政策。

城市商业银行机构准入政策和具体要求目前基本不变。

　　机构准入政策：

一是支持有条件的城市商业银行跨区发展，鼓励向下延伸、先省内后省外、先经济紧密联系区后向外延伸；

二是跨区发展的资源与城市商业银行的经营能力相匹配；

三是跨区发展的城市商业银行要有一定的风险管控能力和可复制的商业管理模式。

　　成立分支机构的具体要求：

一是符合银行发展战略、市场定位；

二是必须有一定的客户基础；

三是经营管理经验有可复制性；

四是鼓励向市场的竞争程度、金融机构集中度低的市场推进：

五是市场具有互补性；

六是发展具有可持续性；

七是具有远程的风险管控能力。

　　在风险防范上，各城市商业银行必须着重做好六项工作：

一是科学把握信贷结构，严禁违规贷款、打捆贷款和无指定用途贷款；

二是加快贷款集中度达标进度，确保3年内达标，今年底要力争压缩50%的超标贷款；

三是强化案件的防范工作，坚决遏制大案要案的发生；

四是加强流动性压力测试，做好流动性管理，防范流动性风险，城市商业银行存贷比不能突破75%：

五是加大资本的补充、拨备、抵补能力，完善资本补充计划，资本充足率不能低于10%，其中核心资本不能低于5%；

六是提高资本的质量，提高核心资本的比例，附属资本不能超过商业银行资本的30%，拨备覆盖率达到150%，加大呆坏账核销力度。

　　在经营管理上，各城市商业银行要注意以下两项工作：

　　加强基础建设。

一是调整考核激励政策，避免月末、季末、年末规模虚增的现象，增加日末和日均在考核中的权重；

二是激励政策要与风险暴露的周期相结合，短期利益和长期风险相结合；

三是建设合规文化，树立人人合规的意识，树立合规创造价值的理念，做好合规管理体系建设，加强内控和职业道德建设，深入贯彻三个办法和一个指引。

　　审慎推进重组联合，遵循四原则：

审慎的原则、评估的原则、风险处置的原则和市场化原则。

具体要求为：

一是选择优质股东，股权结构争取优化和多样化，要有外地本地、不同行业的股东；

二是增强股东对银行理性的支持；

三是选择合适的管理团队：

四是按现代化商业银行标准建设新的银行。

　　中国城市商业银行体系的发展轨迹和问题剖析

　　作为上世纪90年代中国金融服务改革的副产品，城市商业银行是在处理有问题的地方信用合作社并进行重组整合的基础上形成的，目的主要是化解城市信用合作社积累的金融风险，维护地方经济繁荣、保障金融稳定。

城市商业银行的发展轨迹大致可划分为三个阶段：

　　起步阶段

　　1995年全国有5200多家城信社，被形容为5200个定时炸弹。

为了更好地规范管理其风险，国务院决定在全国30多个大中城市陆续组建城市商业银行，开始了城市商业银行的艰难起步。

在1995年成立后的10年当中，城市商业银行拥有共同的目标，那就是扶持地方经济、为中小型企业提供资金，以及服务于地方居民。

由于体制。

机制、管理、人员等先天条件的不足，城市商业银行的起步阶段可谓是基础差，底子薄。

从1995年到2002年的起步阶段，期间共有100多家城市商业银行在市场上经营，账面不良贷款率约30%，实际上远不止30%，资本充足率极低。

　　整合阶段

　　2004年6月，在银监会鼓励城市商业银行在整合现有资产的基础上，按照市场规则和资源原则实施联合重组的形势下，各地城市商业银行拉开了整合重组的序幕。

截至当年6月底，城市商业银行的不良贷款余额1049亿元；

不良贷款率为12.36%（一逾两呆口径），资产质量较起步阶段有了很大改善，历史包袱有所缓解，但还不容乐观。

　　加速阶段

　　城市商业银行近年来的规模发展引人注目，2003年到2008年6年来的资产复合增长率为18.9%，负债复合增长率为18.72%。

资产总额在2008年末达到300亿元以上的城市商业银行有14家。

经过多年的积累和发展，城市商业银行中的佼佼者南京银行、宁波银行及北京银行从2007年起开始相继上市，拓展了融资渠道，接受各方投资者的监督，步入了加速发展的新时期。

未上市城市商业银行中也不乏规模较大者，如上海银行、平安银行、天津银行等2008年年末资产规模都超过了千亿元。

　　截至2008年末，全国已有城市商业银行136家，除西藏和海南以外的内地29个省（直辖市）都拥有自己的城市商业银行。

其中。

单省（直辖市）城市商业银行数量最多的是山东和河南，分别拥有14家城市商业银行，其次是辽宁省13家，河北和浙江分别有11家城市商业银行。

　　尽管随着数量的增加及业务迅速扩张，城市商业银行在整个银行业金融机构中的占比不断提升，但由于体制等一系列制约，城市商业银行发展至今仍然面临着一系列问题：

　　扩张和发展受限

　　亚规模：

城市商业银行普遍规模都较小。

截至2008年年末，136家城市商业银行的总资产约为41，319.7亿元，还不及全国资产规模最大的中国工商银行的1／2：

而盈利能力则差异较大；

　　分行网络覆盖有限：

过去由于监管的限制，很少有城市商业银行能将业务覆盖到所在城市以外的地方，这是可以理解的。

但是，即使是在其所在城市，城市商业银行的网络覆盖与四大银行相比也并不占优势。

城市商业银行中分支网络最大的上海银行拥有220家分支机构，但也仅为国内分支网络最大的中国农业银行的0.9%。

全国城市商业银行共有5，200家左右分支机构，地理上的覆盖规模也仅大致相当于13家股份制银行的规模总和（5,500家左右分支机构），与四大国有银行中规模最小的中国银行相比，也还未及其1／3；

　　业务组合缺乏多样化：

城市商业银行平均有1／4的贷款给了政府和国有企业，提供给消费者的仅占2.2%，剩下的是给中小型私有企业。

贷款组合缺乏多样化，风险集聚在特定的行业，对所在区域及当地经济的依赖性过大。

　　客户集中度高：

大多数城市商业银行归属于地方市或省政府，因此对地方政府的依赖性很强。

比如，一家较小的城市商业银行的前10名客户中，可能有9名都是地方市政府的相关机构，而这种情况并不罕见。

　　品牌并不突出：

不少城商行都经历了“改名热”，即使是在其所在城市，很多客户对于如雨后春笋般冒出的城商行品牌缺乏认知度和信任感。

　　产品缺乏差异化：

大多数城市商业银行只提供传统的银行产品。

和更精明的股份制银行和四大银行相比，城市商业银行往往缺乏先进的产品和服务（比如，财富管理和现金管理等），而它们的竞争对手已经在向日益成熟的客户积极推进。

尽管有些城市商业银行已经开始向这些领域迈进，但它们在服务水平、产品组合和系统支持等方面，与先进的对手相比还有相当大的距离。

内部管理和执行能力不佳

　　公司治理：

由于当地政府多数是控股股东，政府官员和银行管理者身份重叠，公司治理结构不能达到优化，因此就降低了股东和战略合作者注入新资本的吸引力，对扩充资本相对增加了难度：

　　组织架构：

城市商业银行通常是根据银行的传统操作流程将组织架构按照功能为原则进行设置，而不是以客户需求或市场导向为原则。

在这样的架构之下，管理团队相对远离市场及客户，从而不能应对快速的市场变化；

　　风险管理和内部控制：

绝大多数城市商业银行仍然在使用过时的风险管理体系，