人力资源管理docWord文件下载.docx

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一、人力扩张

⏹公司人力招聘起伏很大，经常搞大跃进

⏹各部门人力不均衡

⏹人力资源盲目扩张，后果堪忧

⏹全员搜简历，伤不起

二、内部调动、调配

⏹人员调配、调动规划有待提高

⏹人员内部调动困难

⏹建立合理的内部人才流动机制

【主题三】：

干部管理

一、员工眼中的主管

⏹给主管画像

⏹什么是称职的主管？

⏹主管不称职的原因

二、关于干部任用的建议

⏹赛马惹的祸

⏹如何对干部约束监督

【主题四】：

人员使用与能力建设

一、明白人管理

⏹明白人为什么会离开

⏹明白人“不明白”？

二、为什么我们的专业能力在下降

⏹重管理轻技术

⏹让专业的人做专业的事

⏹为什么单兵作战能力那么差

三、顾问管理

⏹装点门面还是业务需要？

⏹顾问遭遇水土不服

⏹如何有效管理顾问资源

1、绩效管理的本质是业务管理

★【allyoung】：

绩效管理就是业务管理。

绩效管理就是如何达到业务目标，是一致的，业务目标又和公司战略、年度目标对齐，只是我们的目标或者连最初的目标都没有对齐、或者只表面对齐了目标，但忘记了结果。

比如：

我们说某位员工真辛苦，或者思路很开扩，或者又做啥了，或者表现得很积极，这些是否都是表象，要看业务结果。

业务结果的亮点才称之为亮点，其它都是瞎折腾。

2、成也萧何，败也萧何

★【少东家奥卡姆】：

考核可以把组织和个人的工作明确化，打破了大锅饭，让人有明确的努力方向，在组织中还是有一定意义的。

考核对组织的影响是个抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。

但考核也会带来三个严重的负面问题，一是团体指标分解到个体时，容易导致追求个体利益最大化，只关注个体利益而忽略了团体利益。

二是对过程的指标考核很容易追求短期利益最大化，导致对全局的忽视。

三是知识型劳动的考核很难做到绝对公平，过于拉开的绩效考核也会打击组织的士气。

形象点说对过程或个体的考核最终目的是为了团队或结果的收益，但考核往往会恶化这个收益。

★【忧天者】：

“绩效主义”是一种简单、粗暴的绩效管理方式。

（1）过分重视量化数据，使人（主管）的主观判断力集体下降。

（2）考核过程太过高调，考核结果过度应用，助长了急功近利的浮躁心理。

（3）过度打击后进，使得团队氛围缺乏温情，遏制了人的创造力。

反对绩效主义，不是反对绩效管理本身。

实质上，所有管理活动都是为了绩效提升，都是广义的绩效管理。

“无为而治”才是真正好的绩效管理。

★【空谷回音】：

绩效管理有比周期性给员工打ABCD更好的方式。

完全可以每年年终把做得优秀的给予表扬和一定的物质奖励来树立标杆并起到牵引导向作用；

不合格的员工给予鞭策和激励，帮助其改进，并在年终奖上有所体现。

每个团队都必定有非常优秀（A）和非常差（C/D）的员工吗？

如果一个团队整体没有达到优秀标准的员工或不合格员工，但有指标分过来，必须搞出一定比例的A和一定比例的C/D实在是太牵强了。

3、绩效结果要避免过度应用

★【让忧伤走远】：

绩效考评肯定还是能区分优劣的，但是关键是绝大部分人都是普通人，有多大差别，看看AB待遇差别，得B多寒心。

公司的绩效评价机制的问题就在于不是让员工把公司当成一个愿意为之共同奋斗的团队，而是让员工把公司当成古罗马竞技场，不论怎样总要有个牺牲的。

★【oss-joh】：

公司的绩效应用存在不公平。

我不反对公司的绩效考评政策，但是对公司的绩效结果应用存在很大的质疑。

比如，我08年绩效比较好的时候，但是公司冻结涨薪了。

那么09年加薪的时候为什么就只能以09年的绩效为准，为什么不能加上08年的绩效？

比如一个人08年绩效是C，但是09年绩效是B+，结果加薪20％以上。

而一个08年是A，但是09年是B的人，却只能加薪10％，这是否公平公正？

是否存在绩效结果应用机会主义？

4、绩效沟通不应沦为形式

★【笑对华为】：

绩效辅导/绩效沟通好不好，应该说还是很好，让主管和员工少的可怜的沟通正式起来。

员工天真的以为终于有机会让自己向主管倾诉下了，让主管更好的了解自己了，但实际上主管更关心两端，表扬A，安抚C/D，至于B，平常都知道，也能看的到，差不多就那样，走个过场即可，所以B+和B是群可怜人。

★【力百】：

我们领导的沟通是很高效的，一封邮件或一个espace信息就告诉你结果了。

问你是否有意见？

试问：

那白屏黑字的，有意见你敢说真话回复吗？

有木有！

★【无法正常显示】：

现在的沟通都是知会。

是的，沟通还是单向的，就是告诉你结果，没有任何改变的余地。

二、绩效管理如何做到公平、公正

1、绩效考核中的种种现象

（1）主管影响大

★【kelving】：

当你跟他说个人绩效的时候，他跟你说组织贡献；

当你跟他说组织贡献的时候，他跟你说个人绩效。

反正给你B，你就是B。

★【战八方】：

顶“老大分给我的活决定了我的绩效”。

活大多分几种：

1、出绩效，难度小。

2、出绩效，难度大。

3、不出绩效，难度小。

4、不出绩效，难度大。

第一种分给最信任的人；

第二种分给有能力的人；

第三种分给听话的人；

第四种分给不听话的人。

★【允许有不公】：

在公司呆了几年，到今天终于看明白如何获得好的绩效。

前提：

不管你干的好坏，反正大家能看得过去就行。

和领导关系好，会拍马屁，A；

和领导走的近，B＋；

和领导一般，B；

和领导关系差，C/D。

80％的人干得都差不多，你的绩效取决于你的领导。

。

（2）干的好不如说的好

★【洁儿】：

我一年到头埋头苦干,踏踏实实,但是每次都是C,老大不知怎么打的考评,那些嘴巴会说的,干活不见甚么成绩,遇事总能推卸责任转嫁给别人,考评每次都比我们的好,老大就喜欢那种会叫苦叫累的人,那些跟牛一样一声不吭工作的人反而不受领导重视,表现好的时候也是C,一般的时候也是C,请假的时候是C,不请假一直坚守岗位还是C,受不受打击已经习以为常了……一直不受领导器重……

★【羊肉泡馍】：

这个也算是华为的文化之一了，干的好不说吹得好。

因为领导们也很在意他的绩效，你吹得好，他也能对上面的人继续吹，也能提高自己的绩效，这个现象很正常！

个人认为全都是过多重视绩效管理导致的结果，为了绩效，不择手段。

（3）“PBC”在考核中沦为可有可无的配角

★【六月梅花】：

我们部门的考核完全没有按照PBC来定，甚至在年终评定的时候，都没有通知员工上交年终总结、劳动态度总结、和PBC，完全是领导拍脑袋定出来的。

★【蓄势待发】：

曾经PL沟通PBC的时候告诉我：

PBC只占绩效的30%，所以不要光盯着PBC上的事情。

我很纳闷，这个PBC制定了用来干啥的呢？

2、绩效管理的建议

★【不是人间富贵花】：

公司所有部门要都是严格执行同级一起考评就好了！

不要老是把拿C，D的指标让新员工来背！

应该是每个级别的都有考核拿C，D的，也有拿Ａ的。

★【大内高手000】：

所以现在最大的结症，其实还是华为自己在评自己，没有和客户的需求对接。

如果这些不对接，那么一切具体操作类的流程对接都基本上会出现大问题，因为自己考核还是自己说了算，而不是客户说了算，市场说了算。

与其自己在自己的圈子里打转，还不如尝试着交给客户。

★【奶兔白糖】：

考核应该以结果为导向，结果是可评价，可以拿出来给大家看的，用事实说话。

现在很多主管考核的是过程，主观因素影响很大，所以也不敢暴露在阳光下，怕别人有意见。

我认为考核的应该是员工创造的效益，而且这个效益是可衡量可评价的。

不直接产生效益或不增值的行为，都不应该算作KPI。

把握这个原则，“这半年我要做哪些产品”可以作为PDT经理的KPI；

产品质量、进度、成本，可以作为开发代表的KPI；

你的KPI，就是完成多少个特性开发、进度偏差率、测试通过率等。

这都是可以层层分解的

★【风卷云舒】：

我们强调结果导向，这个没错，但是结果导向一旦与我司的项目交付型文化结合在一起，就有点变味了。

因为我司大部分部门是以项目交付为特征的，一旦把项目的按时按质交付写到PBC中，每个团队就会全力组织资源去保证项目的交付目标达成，对于和这个交付目标无法立即相关的组织长期能力建设，如团队学习、知识管理、企业文化、流程优化、持续改进等，就自然不怎么关注了。

而长期能力建设是关系到企业能否长期可持续发展的基础。

★【有痔青年】：

我个人以我的经验来提如下考核指导，希望公司采纳：

（1）个人半年工作汇报的形式，让全体成员来评判，员工互评占30%比例。

（2）PL考评占30%（3）pm以上主管考评占30%（4）周边资源考评占10%。

3、如何评价长期奋战在盐碱地的员工

★【简洁如金】：

如果是正常的市场，就是以结果导向，你赚到大单，赚到利润，就是绩效；

而对于战略市场，所谓战略就是额外的投入，不以正常成功与否作为判断标准，因此即使无结果，额外的投入也要根据一定的效果，转换为团队或员工的绩效，只要这个团队或员工达到战略预期。

而战略预期管理，需要细化。

盐碱地其实是小的战略市场，面对可以预知的很大的困难，管理好战略预期和投入，即使没有拿单，能成功把竞争对手的商务报价降低多少，或者培养了一定客户关系，达到预期，就应给予正常考评。

★【丰富人们的沟通】：

大家都知道去做某范围内的TOP项目,公司级，子公司级，子产品线，xxx地区部级，绩效都好，而且项目锻炼人。

一个灯塔项目结束，各子系统/各模块leader会出来一批绩效好的员工。

★【Stan】:

公司可以通过调整管理,通过保证规则的平等来给不同的员工创造相对平等机遇;

例如减少跨部门,区域调度的障碍,定期的轮岗制度,来给盐碱地员工新的机会,给那些在富饶土地上很爽的员工一些拓荒的机会。

4、绩效考核结果公示

（1）总体评价

★【冰激凌】：

觉得绩效公示是一种进步，负面效应也难以避免。

绩效公示可以避免部分主管的私心，减少不公平现象，毕竟从目前看，我们的确有些主管的管理能力、思路、EQ、眼光等都不够站高望远，导致很多的不公和奇怪现象。

如果有了监督，才能使不公平暴露出来得以纠正。

★【QBQ】：

公示是“晒”，通过晒员工的考评，反过来可以促进考评的公正公平。

考评是不是一言堂？

是不是360度调查，是不是秋后才算帐、没有平时的绩效辅导？

是不是达到、接近了公平公正？

一晒不就出来了吗，公示之后如果群起而攻之，只能说明考评评价有问题，那么就是主管的失职。

公示压力最大的就是主管，压力不在员工。

★【雷小锋】：

公示怎样？

不公示又怎样？

仍然都是浮云。

说你是A，总会有很多理由；

说你是B，也会有很多理由。

还不如不公示，免得心理不平衡。

★【拍砖的】：

从事技术岗位的人大多比较要面子，不排除有人受不了打击要出异常，而且这样也沉重打击了考评为B的人，我认为这个结果应该不是公司想要的，背离了“公示”的初衷。

★【我的未来就是梦】：

不合理的考评结果，即使公示了，又有什么意义？

公示不代表公正！

！

有些部门的考核不见得是以KPI为导向考核的，印象为主。

据说还有把不同岗位的人的人放在一起比较岗位考核的。

结合5%没有年终奖，后5%简直就是“无地自容”。

基层主管会变成“众矢之的”，管理成本会上升许多。

团队氛围会变得更加“冷酷”，大家都会非常变得非常“敏感”，“急功近利”“浮躁”。

（2）对考核结果公示的