管理的目的是效率讲解Word格式文档下载.docx

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３引进适合企业现阶段发展现状的绩效管理体系和激励机制，并及薪酬、职位晋升、淘汰相关政策挂钩。

一般的企业采用负激励比较多，而正激励少。

一般人理解的激励就是金钱,而实际上这远远不够

４、不厌其烦的进行有效实用的培训,新进员工要现洗脑，老员工也要不定期进行洗脑，要不厌其烦的进行

5、强势管理+温情化管理

6、重视重用有才有德的人;

鞭策匡正有才无德的人；

教育扶持有德无才的人;

坚决开掉无才无德的人

7、重视培训，多讲责任和岗位职责,少讲奉献和主人翁意识

８、中层管理者的水平决定整个公司的管理水平,所以中层管理人员一定要严格把关

四、人力资源管理

1、人力资源规划：

分析人力资源需求并满足这种需求的动态过程

分析调查现有人力资源结构（年龄、学历、专业技能、管理后勤比例）;

人力资源需求分析;

组织设计;

现阶段人力资源配置（在公司总的经营目标的基础上）、招聘计划、培训计划、人力资源成本预测和控制计划、人力资源管理制度规划

２、招聘：

招聘最适合岗位的人才，而不是最优秀的人才

根据不同的用工需求，建立不同的招聘渠道.比如中高级人才要通过知名的网络平台来招聘,或采用猎头;

一般管理服务人才在本地网络平台招聘;

专业型人才要通过知名的网络平台、专业招聘网站来招聘;

普通工人现场或平面广告。

中高级人才和核心岗位人才一定要通过海选，层层面试，择优录用

3、培训开发

培训要有质量、讲效果、做有用的培训，培训要经常进行、综合培训就是洗脑的过程

4、薪酬和福利

设计杠杆,用一元钱撬动５０元钱才能办到的事情

5、绩效管理：

目标动态管理法

绩效管理要根据企业发展的水平和现状来设计;

每个岗位要有目标和工作标准，不同岗位的目标不是一样的，目标分解必须精确量化，部门每个岗位的目标必须保证整个部门目标的实现；

绩效管理先从简单的做起;

有总比没有好

6、员工关系

　核心竞争力

　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。

而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。

企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容,称之为十大竞争力.ﻫ

　　（１）决策竞争力。

　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力.不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。

决策竞争力及企业决策力是一种同一关系。

决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。

没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。

ﻫ

（2）组织竞争力。

　　企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。

也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。

没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？

（3）员工竞争力。

ﻫﻫ　企业组织的大小事务，必须有人来承担。

也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位.否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。

保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体-—员工具备及之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神.ﻫ

（4）流程竞争力。

　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和.它直接制约着企业组织运行的效率和效益。

企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。

如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。

因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。

共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

ﻫﻫ　　（6）品牌竞争力。

ﻫﻫ　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。

它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现.因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力.没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力.品牌一旦形成,又直接是一种资源。

因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

ﻫ（7）渠道竞争力。

　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务.如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业及客户之间的关系，企业及客户隔离，也就必然会惨败无疑。

因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（8）价格竞争力。

便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。

在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力.没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。

因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

　　（9）伙伴竞争力。

　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟.如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。

因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升.ﻫ

　（10）创新竞争力。

　一招先,吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。

要一招先就必须有不断的创新。

谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地.所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

　这十大竞争力,作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。

从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低.但这十种竞争力又各自相对独立。

任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

简介

人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析,预见人才需求的数量和质量要求,以此确定人力资源工作策略。

　人力资源规划咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础,结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略,制定确实可行的人力资源规划方案.

狭义：

企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义:

企业所有各类人力资源规划的总称。

按期限分：

长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。

按内容分:

战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划.

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标.

人力资源规划的概念包括以下四层含义：

１）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。

２）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作.

4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡,保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现.

2概念

释义

所谓人力资源规划（ＨumanResourceＰlaｎ,HRP也叫人力资源计划,是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划.

人力资源规划的实质是促进企业实现其目标,因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性,要体现组织的发展要求。

人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这及传统的只涉及员工的招聘及解雇问题的人事计划完全不同。

作用

人力资源规划相关图书

１．有利于组织制定战略目标和发展规划

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证.

2。

确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成,为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化.

４．有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性,只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力资源成本

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。

要通过人力资源规划预测组织人员的变化,调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节.

层次

人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。

人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

各项业务计划包括：

配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效及薪酬福利计划、劳动关系计划。

五个方面

1、战略规划:

是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种

人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

２、组织规划　:

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制，组织调查,诊断和评价,组织设计及调整，以及组织机构的设置等等.

３、制度规划：

制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。

4、人员规划：

人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析，企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。

5、费用规划:

费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制.

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划及组织的其他规划相互协调联系,既受制于其他规划，又为其他规划服务.

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

通过收集和利用现有的信息对人力资源管