企业库存管理案例分析Word文档下载推荐.docx

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4沃尔玛物流与供应链管理

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。

这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。

不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。

沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

（1）快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。

这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；

另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

（2）沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。

看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。

配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD（CrossDocking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。

4.2物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；

20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；

20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

（1）建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。

20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；

1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。

1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。

1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

（2）沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

4.3“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。

沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。

“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。

沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。

在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。

这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

4.4沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。

同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。

原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。

在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

二、戴尔电脑公司的供应链管理

1戴尔公司简介

戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。

2010年在财富500强中名列第131位。

戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。

因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

2戴尔成功的诀窍

该公司分管物流配送的副总裁迪克·

亨特一语道破天机：

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的时候说；

“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

2.1供应商管理——严格遴选，控制风险

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。

1、整套的供应商遴选与认证制度

2、一个循序渐进的考核过程

3、与供应商之间没有中间商的阻隔

4、风险控制

2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存

戴尔平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势

高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

2.2.1把库存的压力转移给供应商

戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。

戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。

在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

2.2.2确保库存的物料品质

首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；

在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。

2.2.3采用符合行业标准的、模块化的产品

戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。

正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。

这一点反映在库存物料管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能的实现模块化与可互换，一最大限度地重复开发的成本。

2.3流程管理——电子化贯穿始终

戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

除此之外，戴尔还推出一个供货商的入门网站名为的企业内联网。

“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。

电子商务化物流收取得的物流效果:

（1）1998年成品库存为零；

（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）

（3）年库存周转次数为50次

（4）库存期平均为7天

（5）增长速度4倍于市场成长速度

（6）增长速度两倍于竞争对手。

3戴尔直销模式

3.1直销模式介绍

3.2直销模式成功的原因

第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；

第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；

第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；

第四，强大而高效的供应链；

第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。

4成功经验总结

戴尔公司的成功得益于其直销模式。

戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。

戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。

第一，没有经销商这个中间环节；

第二，戴尔全球化的供应链管理；

第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。

所以，戴尔在价格上非常有竞争力。

5戴尔公司库存危机

5.1库存过量

戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。

对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者