个人业绩团队管理总结卓越团队管理培训心得Word文档下载推荐.docx

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没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。

不做准备的人，就是准备失败的人;

不做计划的人，就是准备计划失败的人。

从2015年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的标的目的。

思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够表现出一个企业的层次，这就是企业文化。

只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。

再好的办法也得不到好的执行。

“思想统一”不仅是喊标语，更是遇到问题不退缩、不迟疑的包管、是提升执行力的最大保障。

所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作必然都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解本身的工作并毫不怀疑的去执行，各级办理者必然要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。

没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队办理就是“老和尚念经苟且偷生!

”

二、激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。

这种潜能一旦调动出来，会表示为乐不雅积极、精力充沛、主动思考、锲而不舍。

如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。

就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

要激发内动力，既要凭借主不雅因素，也要凭借客不雅因素，起决定作用的是前者。

优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不竭创造出辉煌的成绩;

而客不雅因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。

客不雅因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客不雅因素的促进。

基于此团队办理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。

团队办理者要学会尊重你的部下、热情帮忙部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，团队办理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交伴侣，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮忙他消除顾虑和压力……;

3、善于授权，团队办理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要上行下效提升下属的操作和团队办理市场的能力……总之团队办理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值不雅，影响着人的保存质量，昭示了人的境界，。

影响成功的因素很多，可以分为主不雅因素与客不雅因素两类。

那么，什么样的人容易成功呢?

也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;

懂创新、能创新、会创新;

懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。

也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难本身”、“本身跟本身过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。

借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表示：

变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。

这对团队办理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、团队办理者要具备热情：

要激发别人的热情，本身就要有这份热情。

团队办理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;

团队办理者的热情是灯塔，做出表率并指引标的目的，用热情感染团队成员;

团队办理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志2、团队办理者要点燃良知：

良知是真理，是人性。

表示为平等和尊重，表示为公平与公正，表示为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队办理者要敢于担当：

“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。

成绩属于团队，责任要由本身勇于承担。

让每个成员都能安心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为本身遮挡强光。

世界上最伟大的力量就是改变的力量。

日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变化用半年时间实现日航扭亏为盈。

他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的表现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包涵个体的不同和达到集体的一致和目标。

团队的有效性常常需要混合不同的个体。

团队为了从多样性中获益，它必需具有允许不同声音不雅点、风格、优先权表达的过程。

这些不同的声音实际上带来了开放，这不成避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。

过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。

这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。

有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必需遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的不雅点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。

在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。

他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。

他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。

但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。

在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，庇护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会按捺他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。

团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。

如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走本身的路，而不是真正解决问题。

有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。

团队办理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。

犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在团队办理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队办理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。

团队办理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。

给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。

有效的团队是灵活的，他们可以在团队办理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。

实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队办理者在做出某些决按时不必讨论、也不必解释。

相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队办理者做最明白的事情或可有可无的建议，团队成员都要提出疑问。

团队办理培训总结2015-10-299:

30|#2楼

一、授权的艺术

团队工作千头万绪,如果事无巨细团队者领导者都亲身示范,即使有三头六臂,也会目不暇接.因此团队领导者必需学会授权的艺术.把无限的工作放到有限的授权中,把有限的精力用到重要的工作上,团队领导者适本地将权力授予团队成员,不仅可以提高团队成员的工作积极性,并且可以将本身从琐碎的工作中”解放”出来,集中精力作好更关键的决策.

最厉害的团队领导,就是”不领导”.而”不领导”的前提就是要进行合理授权,团队领导者如何才能更好地对团队成员进行授权呢?

团队领导者不妨试试下面10个授权口诀,它们或许能助团队领导者”一臂之力”.

口决一:

授权不成怕,可怕的是不授权

团队领导者在授权时都会有这样的顾虑:

授权后团队成员会不会认为我无能?

授权后团队工作进度会不会失去控制?

授权以后团队会不会失去战斗力,其实只要把握好授权的”标准”,团队领导者大可不必害怕授权.

口诀二:

授权后不要问”理解了吗”,要不雅察团队成员的工作进展.

团队领导者授权后可能会习惯地问团队成员”听懂了吗”、“理解了吗”，团队成员当然不想被看“扁”，自然会给予必定的回答。

其实团队领导者大可不提这种“明知故问”的问题，好好想想如何不雅察团队成员的工作进展才是关键。

口诀三:

先”小人”后”君子”,把”丑话”都说在前面.

团队领导者授权时必然要向团队成员明确无误地说明任务目标、授权范围、限度、截止日期和验收标准，以防后期“验收”时为了这些细节“扳缠不清”。

口诀四:

授权也讲究”望、闻、问、切”

团队领导者授权后对团队成员“穷追猛打”，但要注意（望）其进展，适时侧面了解（闻）其工作状态，对其进度进行检查和适当提醒（问），在团队成员请求时和其一起探讨（切）如何解决具体问题。

口诀五:

授权时最好别太“鄙吝”，不妨面授“玄机”。

如果团队领导者想当个好教练，就不要耍小心眼，大胆将完成任务有关的方法、程序、关键环节、工作细节、最终目的等一一详尽告知团队成员。

口诀六：

无论授权达到什么程度，责任永远不能“下放”。

团队领导者要牢牢记住，授权不是授责，如果你把责任也“授”出去，那就是“退位”或者“放权”。

授权意味着责任的加大，不仅对本身，更要对团队成员的工作绩效负责任。

口诀七：

把好授权的“标的目的盘”。

团队领导者授权之前，心中必然要有一本“明细帐”，知道对不同的团队成员而言，什么可以授权，什么不成以授权、授多大权。

口诀八：

量其能，授其权。

授权不是“竹筒倒豆子”一样全部“倒”干净。

团队领导者要按照团队成员的能力、态度、技能、特长、性格等要素授予其适当的权力。

口诀九：

授权任务完成“还没完”。

每当授权的任务完成后，团队领导者应找团队成员了解其对授权的看法和建议，以便进行改进，团队领导者通过团队成员的反馈，结合本身的分析和总结，为下次授权奠定基础。

口诀十：

“罢休”才快乐。

授权后，团队领导者只要交代清楚，就要对团队成员有信心，罢休让团队成员本身做，可以适当提醒，但不要当保姆，不然团队成员也许永远就是个“跑腿”的角色。

二、沟通有法

团队在沟通中”诞生”,在沟通中”成长”,在沟通中”成熟”.身为”掌门人”的团队领导者,要摸索出一套改善沟通的”独门秘辑”.团队没有实现有效沟通,可能就无法进行密切合作;

团队没有进行密切合作,可能就无法达到预期目标.有效的团队沟通是达成目标的关键,而选择合适的沟通方式是有效沟通的必要前提.

团队沟通是门高超的艺术,沟而通,团队工作正式启动,沟而不通,团队工作就此止步,低效的团队沟通会把工作任务层层”过滤”掉,最终由于沟通效率低下而导致团队出现各种危机.

使用效率低效的沟通方法