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2、季度考评：

季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。

季度考评的结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。

第四季度直接进行年度考评。

事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考评。

3、年度考评：

的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。

进行全面综合考评。

年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

公司所有员工进行年度考评。

三、考评机构、考评时间与考评程序

第一条、公司成立考评委员会（非正式常设机构），作为考评工作领导机构，考评委员会构成：

总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理。

人力资源部作为考评工作机构，负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结工作。

第二条、考评时间：

月度考评于次月初五日内完成；

季度考评于次月初十日内完成；

年度考评于次年二十日前完成。

第三条、考评程序：

相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就绩效和进步状况进行讨论和指导。

最后人力资源部将考评结果归档，用于计算效益工资及奖金。

第四条、月度考评程序：

被考评者在规定时间内填写月度考评表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经过上级领导审查签字后公司人力资源部。

第五条、季度考评程序：

1、季度初制定季度目标计划。

1）、被考评人于季度首日5日前，对照本岗位职位说明书填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。

2）、直接上级就季度主要任务、考评标准、考评权重等内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。

3）、考评双方每月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的直接上级绩效考核评分表。

直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进的建议。

2、员工自评及述职：

季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照职位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力和工作态度方面进行自我评价。

填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的完成情况部分。

并与下一季度的直接上级考核评分表交直接上级。

3、评价：

1）、直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度的目标。

2）、直接上级对被考评人工作业绩、工作能力和工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分内容。

3）、有同级、下级的考评人员，人力资源部组织其同级、下级的考评主体提出评价意见。

4）、直接上级对被考评人的得分进行汇总，拟定被考评人的综合评定等级，报被考评人的隔级上级。

5）、被考评人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考评人的考核等次报人力资源部。

4、审核：

考评委员会对全部考评结果进行审核。

第六条、年度考评程序：

1、年度考评程序同季度考评程序。

2、公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。

3、年度考评要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

第七条考核打分：

考核打分表均分为A、B、C、D四级打分对应关系如下表所示：

等级

定义

远超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

得分

100

第八条结果分级：

各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。

直接上级根据考核结果提出考核等次，考核等效分为五级，分别是：

优、良、中、基本合格、不合格（见下表）。

隔级上级根据所管部门人员综合考虑，确定考核等次。

副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过分管总人数的10%，优和良不得超过分管总人数的30%。

优

良

中

基本合格

不合格

超越岗位常规要求，并完全超过预期和达成了工作目标

完全符合岗位常规要求，全面达成了工作目标，并有所超越

符合岗位常规要求，保质保量按时达成工作目标。

基本符合岗位常规要求，但有不足。

基本达成工作目标，但有所欠缺

不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。

90分以上

80-90分

70-79分

60-69分

60分以下

四、考评方法及主体，考评维度，考评权重设计

第一条考评方法及主体设计：

考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式。

考评主体、考评维度、考评权重。

考评主体是指参加评对象的考评人。

由于在日常的工作中，考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，、主体也应不同，见下表：

考评对象

考评方法

考评主体

总经理

董事会、直接下级考评

董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理

中、高层管理人员

多角度考评

直接上级、同级人员、下级

研发技术人员

直接上级、同级人员考评

直接上级、同级人员

工人、职能人员

直接上级考评

直接上级

第二条考评维度的设计：

考评的维度有绩效维度：

指被考评人员通过努力所取得的工作成果，能力维度指被考评人员完全各项专业性活动所具备的特殊能力；

态度维度指被考评人员态度和工作作风。

每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对

不同的考评主体彩不同的考评维度：

1、绩效维度包括：

1）、任务绩效：

体现的是本职工作任务完成的结果；

2）、周边绩效：

体现的是相关部门服务的结果；

3）、管理绩效：

体现的管理人员对本部门工作管理能力的结果；

2、态度维度包括：

1）、考勤：

是否符合公司的规章制度；

2）、工作纪律性：

工作过程是否服从分配、符合公司的规章制度；

3）、服务态度：

对相关人员服务过程的态度；

4）、合作精神：

工作过程中对相关人员合作情况。

3、能力维度包括：

1）、交际交往能力；

2）、影响力

3）、领导能力

4）、沟通能力

5）、判断决策能力

6）、计划和执行能力

7）、客户服务能力

为了保证对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。

考评维度设计见《考评维度、权重分布表》，在，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表。

对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵

能力

指标

中高管理层

一般管理人员

研发人员

营销人员

生产事务人员

人际交往能力

建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力

团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力

评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力

口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力

战略思考

创新能力

解决问题

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力

准确性

效率

计划和组织

客户服务能力（总经理营销人员指标）

了解客户要求

客户管理

谈判能力

市场开拓能力

第三条考评维度的重

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。

权重的作用在于：

1、突出重点目标：

在各多目标（多准则）评价中，突出重点目标和指标作用，使多目标，多指标的结构优化，实现融化最优的满意。

2、确定单项指标的评分值：

权重作用于实现，决定评价指标的评分值。

每项指标的评价结果是它的权数和评分值的乘积。

权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同，态度、能力指标须在一个较长的时间段中帮能准确评价，因此在年度考评中，态度、权重高于季度考评。

总经理考评维度、权重分配表

考评维度

权重

绩效

任务绩效

董事会

80%

管理绩效

10%

能力素质

直接下级

高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表

年度考评权重

周边绩效