精神奖励在激励中的作用分析汇总Word格式文档下载.docx

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Inrecentyears,alongwiththespiritualincentivemethodintothepublicview,themodernenterprisemoreandmorearealsodifferentdegreesinbusinessmanagementintheuseofthespiritualencouragementmethod.Spiritualincentivesisrelativetothematerialincentivemethod,isreferstotheenterpriseoperationinthemanagementofakindofspirittomeetstaffneedsforinternalincentivemethodofthe。

Textfromthemodernenterprisewithspiritualincentivemethodofperformance,applicationandexistingproblems,andputsforwardsomemeasuresandtheproblemsshouldbepaidattentiontofromthepointofview,thehopecangivetheenterprisemanagerstoprovidesubstantialassistance.

Keywords：

Spiritualincentives，incentives,function，enterprise

一、正文

（一）研究意义与目的

从理论探索的角度看,关于企业精神激励机制的研究在西方发达国家己经是一个老问题了,并产生了一些影响较大的研究成果。

然而,管理具有很强的环境依赖性，我国不同于西方发达国家,经济、社会、文化背景赋予了这一论题在我国研究的新意义。

本文以本市L企业为背景，结合组织行为学与人力资源管理理论，着重研究这一行业的企业精神激励人才问题，并针对问题提出应该采取的建议。

在世界经济信息化、全球化高度发展的知识经济变革时代,企业正经历着前所未有的竞争和挑战。

企业何以能正常有序的发展，在众多因素中人才是企业发展的根本,这己经是一个不争的事实。

掌握有价值知识资本的员工成为企业提升自身竞争能力的有利资源，成为现在企业获得有利竞争地位的一个重要保障，也是企业发展的一大动力。

但是目前企业存在的一个问题却是重要的人才留不住。

人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。

这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应,从而说明在物质激励的作用下，·

精神激励越发显得重要。

（二）精神激励概述

神激励是以满足人的精神需要为着眼点的一种内在激励方法，人们对于精神激励的关注最早始于1924-1932年间梅奥等人的“霍桑实验”，此后经过不断的修正和完善，最终形成了比较有代表性的“内容型"

精神激励理论、“过程型”精神激励理论以及“综合激励模式"

精神激励理论。

而不同的形式精神激励理论的提出与完善，为精神激

励实践提供了强有力的理论依据，也使得精神激励得到长足发展，形成了荣誉激励、参与激励、关怀激励、文化激励、认同激励、晋升激励、培训激励、成就激励、目标激励、情感激励、信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励机制，成为现代企业激励体系的重要组成部分。

对于物质激励,精神激励的影响更为持久深远,一是它可以满足员工深层次的需要.根据马斯洛的需要理论、ERG理论、期望理论等，在基本的生理、安全上的需要得到满足之后,员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就等精神需要，精神激励能够满足这些需要.二是精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感,使员工产生深刻的认同感,自觉地与企业形成同甘苦共命运的共同体,从而实现凝聚人心，形成合力。

三是有效的精神激励能够在员工中形成具有企业特色的组织道德和组织风气，塑造良好积极向上的企业文化氛围,进而潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我约束、自我激励行为。

哈佛大学的心理学家威廉。

詹姆士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20～30%,受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80～90％。

而我国在员工激励方面的关注比较晚且大多集中在薪酬等物质激励，对于员工的精神激励措施很少，员工的积极性和创造力的发挥也受到极大影响。

如何进行精神激励，精神激励的方法如何不断更新等问题仍是企业亟待解决的问题。

本文以L企业的精神激励建设为例，探讨现代企业精神激励体系的构建及路径选择，以期为企业精神激励建设提供参考。

（三）精神激励特征

精神激励具有抽象性。

用于物质激励的金钱、物品等具体明确，容易感知，而用于精神激励的思想情感则是抽象的，使得精神激励的过程难以把握。

从激励的效果看，物质激励的效果来得快，去得也快；

精神激励也有快速反应的情况,但一般说来，精神激励往往具有迟效性，作用的潜伏期较长，引起的心理反应也会更强烈，而且持续时间更长。

物质激励比较直接。

而精神激励还需要一个内化环节，外在的精神结构经过内化，成为自身精神结构的组成部分。

然后才能外化为某种情绪反应或行为方式，即先由知识状态到观念状态，然后再由观念形态转化为行为.如果客体对激励载体不能接受或不相容，那么就不可能启动精神激励的运行机制。

只有当激励客体对精神内容有一定的感悟、理解、认同，并内化为自身的精神需要时才能产生精神动力。

虽然精神激励中的激励载体具有抽象性，但它的目标是客观的、可感知、可测量的,如提高有效行为出现的频率.增加产值等等。

精神激励具有内在动力性，是一个精神变物质的过程.激励作为引发人的行为动机的手段，其激励载体无论是物质还是精神都是工具性的，所要调动的人的积极性则是精神性的东西,这说明包括物质激励在内的所有激励结果都以抽象的方式来表达。

精神激励具有社会性.精神激励的出发点是满足客体的精神需要,而这种精神需要不仅带有个人色彩，而且具有社会性，即某个社会集团或党派组织等所提倡的或希望灌输给社会成员的:

从这个意义讲，社会成员在精神选择上没有绝对的自由,精神需要层次越高，所受

的限制也越多。

精神激励受主流文化影响较大,总体上执行着社会意识形态的部分功能。

精神激励的资源十分丰富.不象物质激励受金钱、财富等数量的限制，但精神激励不是零成本，其资源价值来自人类的智慧劳动.并非所有的精神因素都具有激励作用，必须进行一定的筛

选.精神世界中不乏糟粕的东西，这些精神垃圾只会引起负激励,如资产阶级自由化、拜金主义、纵欲主义、极端个少、主义等.

精神激励具有复杂性.精神激励相对于物质激励而存在而发展，现实中纯粹的物质激励和精神激励都不存在，每一种激励方式都是二者的复合形态。

物质与精神是事物存在的对立统一的两个方面,精神激励总要以一定的物质形态为背景，以物质激励为参照。

物质激励也

体现着一定的精神意义。

不论什么激励方式，其中都必然蕴藏精神的成分，只不过在少珍式上。

精神激励更注重人的思想、情感、信念和荣誉观念的作用，物质激励更偏重于金钱实物而已.精神激励通过满足人的精神追求来调动人的积极性，但无论内容还是激励过程都表现出一定的复杂性，而且，精神激励的主客体划分是相对的，精神激励系统中不存在纯粹的客体，即如果不经过激励客体的主观内化，精神激励过程无法完成,精神激励的后期是客体主体化的过程，客体主体化是精神激励的必经阶段。

自尊、自强、自勉、自慰、慎独等是精神激励的特殊形式。

精神激励与物质激励相比难度较大，在有一定物质保障的前提下,运用一定的激励技术实施物质激励并不太难,而精神激励则不同，可能涉及更多的因素，遇到更多的障碍，譬如培育企业文化通常要比制定工资分配方案困难得多.

精神激励具有无限性.就物质激励而言,金钱等物质刺激的边际效应是递减的，当人们的物质需要满足达到一定水平之后，物质刺激就不再有多大的激励作用了，“一头驴子放在满是胡萝卜的畜栏里，在外面用胡萝卜引诱它，它还会出来吗？

"

要激发或保持同等程度的

积极性，就必须支付越来越多的金钱，而人的精神需要，如成就感、荣誉感、人际和谐、自我实现等需求是无止境的，精神需要总是呈递增趋势，即越是高层次精神需要，其激励体验越强烈。

当然，精神激励受制于物质环境,受制于个体的抗激励性（如逆反心态）和不可激励性（如信息不对称）条件，如果生存受到威胁，人则趋向于类似动物的本能活动，而难以产生一般意义上的精神动力.

（四）精神激励的方式

1。

荣誉激励

具体做法有发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等.在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝音一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专

任部长”、“产品经理"

等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔.

最重要的表现形式就是合理晋升。

如江铃汽车集团近年实施的“项目

经理制"

是一种较好的激励机制模式。

集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权.这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面.

2。

成就激励

如江铃汽车集团近年实施的“项目经理制”是一种较好的激励机制模式。

集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。

这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面.

3.竞争激励

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况，从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心

理，因为谁也不愿意排在最后。

美国西南航空公司的内部杂志，经常以“我们的排名如何”这个栏目，让西南航空公司的员工知道他们的表现如何。

在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。

并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在亚界中的排名.还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。

西南航空公司的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。

当某一家同行的排名连续高于西