品管部年度质量工作总结范文Word文件下载.docx

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　　1、顺利通过20xx年CCC强制性产品认证监督审核;

　　2、顺利通过20xx年ISO/TS16949质量体系认证审核;

　　3、顺利完成股份公司11年安全件二方审核，完成有限公司11年质量体系二方审核，成功实施质量整改26项目，一次验收合格率100%。

　　4、按计划在公司内部推动产品审核，内部审核及过程审核，检验了产品质量、工艺流程的可靠性，验证了生产过程、体系流程的有效性，有力保证了生产水平。

　　二.深耕质量文化建设，十大举措落实处

　　1、增强质量文化深耕宣传工作，组织公司全体员工实行了“质量工具与方法应用”等知识培训，制作了VI标识以及质量七大工具看板，形象生动地引导全员实行质量工具学习和应用。

。

　　2、公司技术、质量人员积极参加了江汽集团公司举办的“6西格玛基础知识”和

　　3、派公司公司技术骨干、质量骨干、生产骨干及管理骨干参加江汽有限公司举办的“ISO/TS16949体系培训”，其中三人获得内审员资格证书，提升了自身业务水平和质量管理水平

　　4、公司质量领导参加了中国质量认证中心举办的产品认证培训，并取得了认证

　　企业质量负责人的资格证书，提升了质量负责人的质量管理水平。

　　三.十二五实物质量双达标，品质管路走天下

　　1、结合质量体系达标，制定《20xx年制管公司质量目标》，下发各部门、车间督促推动、落实，确保20xx年全年质量目标稳步实现.20xx年商用车实物质量合格率为99.94%，乘用车实物质量合格率为99.96%，外部市场质量成本损失率为0.098%.

　　2、结合《制管公司十二五实物质量达标五年规划》，深入分析研究标杆产品，通过精测试验、性能试验、反复对标分析、循序改进完成了N721、M209两种高端产品的达标工作，通过精测、试验初步实施了SⅡ、AⅡ两种拟达标试制产品的循环对标。

十二五期间，需根据客户要求，持续增强产品一致性控制，解决现存产品质量问题，缩短与标杆的差别，使产品实物质量得到更有效控制。

　　四.质量预防为牵引力，优化改进去隐患

　　1、梳理原材料类型和厂家，对全批次管材和接头实行月度普查，增强抽检频次，保证原材料使用零缺陷。

全年实施尺寸精测3000余次，性能试验500余次，材质试验100余次。

　　2、对13个班组完善下发《生产现场员工自检记录表》，每日检查，检验定时督查2次/月;

对所相关特工序员工，实行SPC工具应用的现场指导，保证关键工序的稳定性，各项生产指数符合技术要求;

　　3、增强生产现场抽检和巡检力度，并实施100%批次完工检验，并出具检验报告。

　　4、经常深入客户现场掌握交付状况和装配状况，对存有隐患提前实行优化;

并对市场批量问题件的现场装车状况实行大量调查和细致分析，制定整改方案7期，并成功实施对策。

　　5、增强旧件分析，从技术角度对市场频发质量问题实行改进优化，为实物质量达标提供有力保障。

　　6、结合外购件、生产现场、交验过程以及市场发生的质量问题，共督促责任单位完成《月度整改计划》12期，成功实施整改项目56项，并定期对整改效果持续有效状态实行跟踪检查，确保全年整改计划完成率以及巩固率持续达标。

　　五、以市场信息旧件为切入点，降低外部质量损失

　　1、从市场信息入手，以市场旧件为抓手，实行精确的统计、分类、整理，对商

　　用车、乘用车重点市场问题实行细致深入分析，从原材料、技术工艺、生产水平各方面调查、验证，优化改进，将20xx年外部市场质量损失控制在0.098%。

　　2、对重卡11年1-10月市场反馈单实行细致统计、整理和准确分析，针对重卡市场频繁发生的压缩机出气管总成断裂问题，从原材料和工艺两方面实施技术改进，此类故障从四月份实施后成功逐月递减。

　　3、结合乘用车市场现存动转油壶渗漏等质量问题，制定《市场问题整改计划》3起，督促责任部门实行分析、整改、验证，有效巩固。

　　4、对底盘11年1-9月市场反馈单实行统计、整理，对已和经销商直接处理调接的质量问题引发的材料费用提出申诉，成功剔除重复叠加的材料费用。

　　六、普及质量管理工具方法，持续推动TQM

　　1、对车间、班组长实行全方位的质量知识培训，要求其组织班组全员，利用40+4时间，实施《作业指导书》及《工序自检指导书》相关内容的学习培训，增强生产制造过程中的质量保证。

　　2、针对相关部门、班组现存质量隐患，下发对应的指令性课题，培训指导，督促验收，全年取得16项QC成果，保证产品质量逐范文九九网步提升。

　　3、完善并整理了11项质量管理办法，包括《Audit评审管理制度》及《市场质量信息管理办法》等，督促了新产品量产前的产品质量验证实施，规范了市场信息的收集，统计、整理、分类、反馈、分析流程，明确了市场质量信息的管理部门和职责，更快捷、有效的处理市场质量问题。

　　存有主要问题及反思

　　一.随着质量文化深耕活动的有效展开，制管公司质量文化已初步形成，但质量文化还未真正深入人心，引起员工对质量自发重视。

　　二.体系还未能覆盖全部生产组织，仍存有很多死角，体系规范没有渗入日常生产习惯，部分员工质量意识不强、标准不高的现象仍存有。

　　三.新进厂员工较多，操作技能水平参差不齐，部分车间班组质量意识薄弱，自检工作没有落到实处，自检记录不全，导致低级质量问题频繁发生，需对班组车间增强质量意识以及质量防控手段培训。

　　四.随着公司产量、规模的持续扩大，原材料进厂、生产过程及完工质量检验人员明显不足，检验资源短缺，无法做到进厂、过程、出厂产品批次的100%抽检。

　　五.随着客户对产品质量要求的持续提升，部分产品的检测水平不足，个别实验设备不完善，如爆破试验机行程偏小，曲挠试验机长期得不到维修，脉冲试验和清洁度实验无对应设备，无法在公司内部实施。

　　六.部分生产设备性能参数偏低，如软管、金属管关特工序扣压设备，经多年使用，现阶段性出现设备老化、工装磨损的状态，导致产品精度、关键参数、稳定性偏低，影响产品质量水平的提升。

　　七.客户现场质量信息反馈、处理渠道不顺畅，反馈信息不全面、服务不即时，没有在有效时间内对信息实行传递，现场无措施，引发客户抱怨。

　　八.部门质量管理人员不足，人员专业业务知识水平与当前生产产量、品种规模仍有一定差别，工具、方法的普及和深入不够，盲点太多，知识链不完善，职业化管理水平不高。

需要增强本专业业务知识及体系专业的学习和培训。

20xx年重点工作

　　一.坚持质量管理“三层次”理论。

增强质量理念的学习、消化、理解，增强全员质量意识、质量知识、质量工具方法的培训。

　　二.全面贯彻江汽集团”坚持走质量效益型路线“的质量方针，以有限公司”十二五质量规划“为指导，编制《20xx年制管公司质量目标》，制定公司各项质量达标计划，推动实施。

　　三.通过产品认证以及质量管理体系的建立，将体系要求、作业规范落实到岗位作业标准中，提升产品制造水平以及实物质量达标。

　　四.继续展开质量文化深耕建设。

要通过持续培训使每一位员工增强质量意识;

使用规范的Ⅵ形象，营造浓厚的质量文化氛围。

　　五.更深入展开“十二五质量双达标”。

十二五”期间，从质量管理体系的策划、体系建标、达标监测、持续改进等方面，确定动态标杆产品，通过精测、建标、达标监测、持续改进的思路和方法，达到或超越标杆产品的质量水平。

　　六.强化源头管理，把“重整改向重预防转变”落到实处。

增强工艺验证，力争一开始就把事情做对做扎实，争取设计质量成本最小化。

抓好新产品、产品量产前的各阶段评审，落实评审责任机制。

　　七.增强供应商管理，优化供应链，优选供应商，对选择后供应商，遵循培养比选择更重要的原则。

对主材厂家制定年度二方审核计划并按计划实施，要求主材

　　供应商通过ISO/TS16949体系审核，保证产品质量;

　　八.提升部门内部质量管理。

导入6σ管理、绿带职业化管理理念，要培养职业化的质量管理人员以及体系管理人员。

培养优秀的检验员，提升班组长的兵头将尾、教练、检验员的功能。

　　九.加速技术质量改进，持续提升产品品质。

“十二五”期间，要更新和提升产品标准;

增强工艺水平提升。

　　十.更深入地推广、普及质量管理工具方法。

合理的使用工具方法是持续提升质量管理的途径;

坚持不懈地推动PDCA循环等工具方法，稳步提升产品质量。

通过工具方法的使用，把质量管理落实到现场、班组。

　　十一.增强QC活动展开力度，强化QC攻关过程。

结合车间班组现存或多发质量问题，收集优秀课题或下发指令性QC课题，交付相对应单位实行QC攻关克服，同时对各单位QC项目指标实行量化，实施绩效考核制度，促动质量改进工作。

总之，一句话，20xx年质量工作在危机中求生存;

20xx年质量工作在机遇中求发展，20xx年质量工作要在品质中树品牌，精益求精，追随JAC，实现由“中国制造”向“中国品牌”的稳步跨越。

【篇二】

　　一、工作思路

　　以集团《商业管理公司制度》为依据，切实建立品质控制机制为核心，有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨，全面提升公司管理及服务品质为目标。

　　二、工作小结

　　1、建立品质检查机制

　　因为原品质主管的调离，公司月度检查工作一度停滞约达半年之久，虽然采取了周巡场方式，但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。

8月份品质部组建当月起，即根据公司管理体系要求，以月度检查的方式充分发挥检查职能，对各部门现场管理情况、日检及周检的执行情况实行监督检查，即时指出管理及服务中存有的问题，提出纠正预防措施和纠正时限，并对纠正结果实行复验，较为有效地控制了管理及服务品质。

在随后两个月中我们持续改进检查方式，以检查出的问题来检测各业务部门的内部管控水平，通过月检实施压力，强化各业务部门的管控力度，逐步让存有问题具有可控性，从而使三级检查机制得以真正地建立，使品质控制工作更加系统化和有效化。

　　10月下旬起，我部门开始强化现场检查，就检查出的问题即时与相关部门沟通并实行复验，通过这种强化性检查给业务部门施加压力，使现场管理及服务品质明显提升。

　　2、实施内部审核

　　我部门人员虽为万达集团老员工，但却是本商业管理公司新人，对商业项目的特点及管理情况并不了解。

　　基于此，部门成立初始，在公司总经理的准确指导下以内部审核作为切入点，利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存有的问题，共查出86项问题，发出47份《纠正预防措施报告》，综合形成《内部审核报告》，并对纠正结果及纠正措施的实施情况实行了验证，确保了内部审核程序的正常关闭。

　　3、优化管理体系

　　通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施，理清了公司管理体系运行工作中存有的问题，自9月下旬起利用约1个月的时间，组织公司各部门有针对性地对管理体系实行了优化。

通过此项工作的展开，不但使部分管理人员动了起来，而且使各部门管理者更加熟悉体系文件，更加清楚管控要点。

此次对过于繁琐的文件、流程及表单实行了简化，对不适宜的体系文件实行全面修正，对