战略分析报告模型.docx

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战略分析报告模型

战略分析模型

如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。

这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。

这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。

希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：

公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法（Benchmarking）：

将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。

要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：

S：

strength，W：

weakness，O：

opportunity，T：

threats。

具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。

进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：

波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。

把现有业务分为：

现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：

对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：

BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

8、收益曲线法：

类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。

9、股东价值分析：

从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。

研究两个维度的关系：

总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。

10、外部环境因素分析PEST：

即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。

11、竞争优势五力分析模型：

哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。

企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。

12、价值链模型：

迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：

进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。

13、结构－导向－业绩（SCP）模型：

麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。

14、行业分析模板：

几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。

15、本征值分析法：

用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。

16、战略游戏模板：

类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。

17、价值传递模型：

把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。

各个环节均包括一系列企业职能。

18、麦肯锡鱼刺图法：

麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。

有助于全面分析问题，并发现关键。

19、战略实施模式：

战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。

20、环境不确定因素分类：

依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。

21、战略经营单位（SBU）：

源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。

有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。

22、组织生命周期模型：

把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。

23、企业发展战略与管理提纲：

这是周文兄在本版发的帖。

提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。

最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。

这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。

但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。

希望各位家人在工作实践中能适当运用。

一、战略框架（业务概念）

战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。

麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：

–在哪儿竞争：

指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。

在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。

这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：

顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。

–如何竞争：

指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：

为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。

–何时竞争：

指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。

这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。

（三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开，这里就不一一细述了）

总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。

（一）总战略模式

其中总战略分为：

1、稳定性战略

稳定性战略（Stabilitystrategy）特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。

如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

2、增长战略

增长战略（Growthstrategy）这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。

增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

3、收缩战略

收缩战略（Retrenchmentstrategy）——减小经营规模或是多元化经营的范围。

现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司（MobilOil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司（UnionCarbide）等。

4、组合战略

组合战略（Combinationstrategy）是同时实行两种或多种前面提到的战略。

例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。

1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司（ElectronicDataSystems），而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

（二）公司业务组合矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）于70年代初期开发的。

具体的BCG模型将在下面详细介绍。

二、基准化分析法（Benchmarking）

1、定义

　　基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

    总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

    菲利普，科特勒解释说：

“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。

其实这是很简单的道理。

    Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

    Benchmarking法的主要作用是：

（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

2、benchmarking的分类

　　一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

　　战略层的benchmarking：

是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。

　　操作层的benchm