重要绩效管理的案例Word格式文档下载.docx

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又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。

公司大了，把戏也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。

考来考去，考的主管筋疲力尽，考的员工没精打采，销售怎么可能不下滑。

不过，还得要应付，不然，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。

”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子邮件系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。

同时自己按照员工一年来的整体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。

排序是件超级伤脑筋的工作，时刻过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。

不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己仍是能够把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！

OK！

问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的情形了，每一个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不明白你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：

”如此的绩效考核到底有什么益处？

这算不算是绩效管理？

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表大体上都放在了文件框中，而且极可能被遗忘掉！

考核内容是人力资源部费尽心血，不知花费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复利用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手腕”，只要别犯错，结果差不到哪里去，平日再使劲，不如年末一锤子。

只要年末努把力，考核结果准不错。

干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，若是公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为高兴的情形。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是专门好。

他的员工不能按要求完成任务；

他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；

同一个错误重复发生，致使每一个人都感到了惊惶失措，可是恍如没有人明白为何会如此；

而大多数情形下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只明白他很忙，他的员工也很忙，常常忙得”不明白为何忙”。

在上面的案例中，王君错误地以为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必需对一些常见的错误概念有清醒的熟悉，因为这些错误概念能使最好的领导晕头。

绩效管理不是：

·

简单的任务管理；

评价表；

寻觅员工的错处，记员工的黑帐；

人力资源部的工作；

领导对员工做某事；

迫使员工更好或更尽力工作的棍棒；

只在绩效低下时利用；

一年一次的填表工作；

绩效考核；

对事不对人；

绩效管理是在目标与如何达到目标而达到共识的进程，和增强员工成功地达到目标的管理方式。

该进程是由员工和他的直接主管之间达到的许诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明”工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何一路尽力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，那个系统包括几个重要的构件：

目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能专门好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它第一就是管理，管理的所有职能它都涵盖：

计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部份，想躲都躲不开；

难怪有很多管理者在同意绩效管理的培训后发出感慨：

”管理者不做绩效管理，还能做什么！

绩效管理是一个持续不断的交流进程，该进程是由员工和他的直接主管之间达到的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环进程。

在那个进程中，它不仅强调达到绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达到结果的进程。

通过上述两大循环，咱们不难发觉，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！

也就是说，咱们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看做是一件孤立的工作，以为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；

以为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工进展、绩效改良、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，如此人们以为它毫无心义也就不足为怪了。

二、导入绩效管理的教训 

W公司是一家外资公司，主如果从事海外贸易。

由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替连年的单纯职级工资制度。

听到那个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来讲更是悦不可言。

当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。

因为依照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每一个月的薪水。

但如果是实行绩效管理体制，薪水除与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。

于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。

通过人力资源部门全部成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于活着人的期盼中“始”出来。

新制度规定为了对员工进行有效鼓励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。

考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工能够获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可取得其平均工资2倍的奖金。

董事长由于迫切想明白新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。

人力资源部门本来以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟能够发奖金。

但是，适得其反，随着新制度逐渐的被人熟悉，人力资源部门面临的压力也愈来愈大，第一是有相当一部份普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳固）离职。

主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。

最后在董事长的亲自干与之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。

能够说这次所谓的改革弄得人力资源部门惊惶失措。

正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：

“咱们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？

”

案例漫谈

当此刻从头回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。

依照昔时的感性熟悉，那个窘境的出现固然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的”功夫”未修炼抵家。

但此刻却有了一些新的熟悉。

这次窘境的出现能够说是多种因故旧织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：

（一）引入绩效管理仓促行之，预备不足。

在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的鼓励和管好员工，提高工作效率。

可是那个决定的作出并非是成立在普遍调查本公司的实际情形的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而轻率的作出那个决定。

咱们明白，如果在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是不是适应组织当前和未来久远的进展，看其是不是有利于组织战略目标的实现，看其是不是适应组织的文化。

如果轻率作出决定只会让组织自食恶果。

（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：

绩效管理=获取奖金

取得公司将实行绩效管理那个信息以后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。

粗一看，这似乎没有什么不正常的地方。

可是，咱们仔细体味一下就会发觉基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。

就这种理念或熟悉来讲，对员工个体和企业的进展都是十分不利的。

第一员工的期望是多拿奖金，但是期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；

第二，从这种熟悉来讲，员工并无实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的进展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳固、快速进展。

（三）人力资源部门对绩效熟悉出现重大误差：

绩效管理=绩效评估

在取得实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。

通常很多企业都会犯这一重大错误。

绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效鼓励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所组成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

而绩效评估是指对企业员工过去一按时期内的工作表现和工作功效给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。

从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理进程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效”辅助”。

而且绩效管理的四大环节之间是有着周密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，能够说是打乱或违背了他们之间的逻辑关系，如此既无益于发挥绩效管理的功能，也无益于顺利实施绩效管理。

（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：

领导=事必躬亲

在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶级，他们是企业未来的进展的”掌舵者”，对整个企业未来的进展有着重大的影响，乃至决定着企业未来进展的走势。

但是，领导就等于事必躬亲吗？

在我国的有些企业中，领导层既是”掌舵者”又是”划桨者”，事事都需要取得请示和指令后严格遵循指令执行。

如此做实际上是极无益于组织工作效率的提高，对组织的进展也有专门大的危害。

一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以取得有效发挥，影响其工作满意度。

就笔者看来，领导层关键仍是在于充当好”掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧进展的合理空间。

（五）组织部门的权利设计与工作任务不相匹配：

人力资源管理=人事管理

虽然人力资源管理理念已进入了中国较长一段时刻，但有一个事实就是”什么是人力资源管理？

”那个问题仍然没有取得比较满意的回答。

很多企业眼中的人力资源管理就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权利却没有取得加大，而随着企业之间人材竞争的鼓励和现代企业管理的复杂化的进一步进展，部门的工作任务和工作职责却愈来愈繁重。

从本案例中，咱们能够看出，公司制度的推行始终都是在董事长一次次发号施令的进程中进展，而本应作为企业决策部门的人力资源管理部门只是唯唯喏喏的同意和执行施令。

诚然从企业管理的角度来讲，任何一项制度的引进和实施的确离不开领导的指导和支持，但人力资源部门作为这项制度的制定者和实施者是不是应给予必然的话语权呢？

这也就难怪为何有些企业的人力资源管理人员感觉工作压力大，工作满意度低。

其根本原因就是组织给予所谓的”人力资源部门”传统人事部门的权利却要求完成现代