矩阵式管理模式探讨七Word文档格式.docx

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用友今天的成功，某种程度

上说也是用友股份公司

董事长王文京做人的成功。

用友股份公司总裁何经华感觉

到自己正在向“渐入佳境”前进。

何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。

就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。

这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。

何经华融入用友的过程并非一帆风顺。

尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。

“用友是一个很不同的企业啊！

”何经华神色复杂地说。

尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。

何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。

王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。

而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。

何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。

在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。

过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。

何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。

过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：

任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；

如果抓住惯性并做适当的“导正”，机器会转得更好。

从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年3月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。

好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的“融入术”快速地找到了“感觉”。

何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。

他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉”。

更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。

2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的“施政纲领”：

推行五大工程和矩阵式管理。

他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。

”

然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。

售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。

“火车头”先行

2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。

然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。

在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。

何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。

卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。

但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的团队协同攻关。

SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾问”、“财务顾问”等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。

SAP还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。

何经华推出五大工程中有两大工程——售前工程和实施工程——涉及重塑用友的销售模式和体系。

这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规则”。

从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。

过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。

台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：

“把教育客户的任务交给竞争对手”，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。

在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。

“当时我们的认识还是不够，”何经华的前任郭新平无限感慨地说。

用友正在马不停蹄地推进售前工程。

这些计划包括：

成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；

建立ERP行业解决方案中心;

今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；

第二季度使全国售前团队建设初具规模。

尽管当前用友的售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是“初级班”，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。

实施顾问团队是ERP“保命”的根本，也是过去用友的“软肋”。

何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。

“销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员”，何经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。

何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。

当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告。

何经华将这些信息记录了下来。

两年之后，这些企业全成了何经华的客户。

销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动火车“轰轰”前行。

销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的“擂台”。

但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。

由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。

构造多面体渠道

渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。

用友过去14年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售服务渠道。

然而，在用友全面向ERP转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。

这也是许多国内企业面临的共同问题。

这就是何经华在2003年专门成立渠道与合作伙伴部、推动“渠道工程”运行的原因，“我们要在这个领域抢下有限的资源。

”何经华说。

从卖财务软件到卖ERP软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进行重新规划。

ERP产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体系通常也异常复杂（见下图）。

目前用友的渠道是一个多面体，总共有500多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。

其中，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、子公司。

这种模式在别人看来很“怪”，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个“雷达”，对整体业务起到了巨大的推动作用。

但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要。

蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。

用友U8／ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC／ERP面向高端则势必定位在某些行业市场。

在渠道的规划上，用友的代理渠道分布广、数量多，U8中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做。

中端市场用友将采取产品行业化的战略。

中端是相对比较复杂的市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。

这个市场上最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由一系列的合作伙伴去做二次开发。

从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢“单”的情况。

所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。

高端市场用友将采取产品项目化的战略。

这个市场行业化特征明显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。

从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系“操刀”销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件。

渠道的转型深入到了用友的中枢。

然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从根本上转型成功。

用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。

做“大生意”的结构

用友股公司副董事长郭渐平

今天的心态已经回复平静，

并肩负起开拓用友另一块

关键业务的重任。

用友股份公司副总裁、US事

业部总经理高少义率领的

UB事业部一直是用友变革

的“急先锋”。

用友股份公司副总裁、

NC事业部总经理李友认为，

NC事业部必须尽快聚集在

核心能力上。

2003年年初，用友的决策机构“两会”——董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常激烈，很多人拍了桌子。

当何经华逐步找到“感觉”之时，他的变革每深入用友核心一步，他感受到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。

2003年，按照何经华的部署，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的管理模式。

一批核心中高管理层要轮换，包括原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任NC事业部总经理，原U8事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等。

何经华要把用友的高管训练为底部“厚实”、顶部“专精”的“金字塔”，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于刮风就倒的“竹竿”。

产品、渠道、售前、实施、人才五大工程的核心是人才工程。

而人才工程的核心又是人才能力的提升。

何经华认为，国内ERP软件厂商的能力普遍滞后于市场的要求，用友员工的能力还不足以支撑公司向管理软件厂商转型，这是决定未来用友能够吃多大一块“市场”的关键问题。

虽然目前在中国做生意对关系的依赖程度比国外更甚，但是厂商的专业知识对决策的影响力亦越来越重要。

“任何一家伟大的公司，都有一个伟大的产品，而这个伟大产品的背后就是能力的到位。

何经华正在为用友输入严厉的考核体系，尽管这与用友传统文化有抵触。

过去用友并不是没有严格的绩效考核体系，但用友来源于王文京等创始人的行事风格而形成的温厚、敦和的企业文化，使用友用人一向宽厚。

用友历史上有一个优秀开发人员钟焕勇，他在离开用友独立创办公司不久后身患重病，掏不出