策略性人力资源管理PPT文档格式.ppt

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促進管理轉型與變革：

促進變革能力變革能力人力資源管理各類角色之定義人力資源管理各類角色之定義5策略性人力資源管理策略性人力資源管理為企業創造三大優勢：

企業創造三大優勢：

企業更有能力因應變化。

企業更能滿足顧客需求。

企業得以達成財務績效。

例如：

MarriottInternationalSearsWhirlpoolColgate-PalmoliveMotorola6MarriottInternationalMarriottInternational進入香港進入香港提高服務品質提高服務品質好的員工品質好的員工品質吸引、留住適任員工吸引、留住適任員工每週工作五天、廣告每週工作五天、廣告7降低成本降低成本新的新的獎酬制度、酬制度、職務輪調、裁員職務輪調、裁員提高全球市場佔有率提高全球市場佔有率提升跨國競爭力提升跨國競爭力修改人員聘修改人員聘僱辦法辦法及生涯規劃及生涯規劃提高全球營收提高全球營收修改薪酬制度以修改薪酬制度以銷售成長銷售成長為依據依據進軍俄國市場進軍俄國市場為顧客提供訓練顧客提供訓練與發展的機會與發展的機會SearsSearsColgate-PalmoliveColgate-PalmoliveWhirlpoolWhirlpoolMotorolaMotorola8公司基礎建設管理公司基礎建設管理人力資源專業人員必須不斷地檢視及改進人力資人力資源專業人員必須不斷地檢視及改進人力資源流程。

以建立完整的基礎建設。

源流程。

MarriottInternational提高行政效率的途徑：

提高行政效率的途徑：

確保人力資流程的效率，例如：

人力資源流程的再造聘僱、訓練、及獎勵有能力提升生產力、減少浪費的經理人9MarriottInternational致力改善人員的配置、發展及評估方法：

致力改善人員的配置、發展及評估方法：

開張新館時，會暫時調派員工到新旅館示範其他分店開張新館時，會暫時調派員工到新旅館示範其他分店的最新實務的最新實務為各分店的人力資源工作者各分店的人力資源工作者舉辦辦研習營，分享最佳實習營，分享最佳實務經驗務經驗鼓勵各分店進行試驗，發展新的人力資源實務，並鼓勵各分店進行試驗，發展新的人力資源實務，並為某些人力資源活動創造規模經濟（例如成立員工福利某些人力資源活動創造規模經濟（例如成立員工福利中心）中心）同時實行地方分權，提高分店對於某些活動的所有權同時實行地方分權，提高分店對於某些活動的所有權（例如在分店組成高績效工作團隊）（例如在分店組成高績效工作團隊）10員工貢獻管理員工貢獻管理例如：

MicrosoftAppleMarriottInternationalHewlett-Packard提升企業變革能力、滿足顧客需求、提高企業的提升企業變革能力、滿足顧客需求、提高企業的財務績效。

當員工具備應有的專業能力與承諾時，財務績效。

當員工具備應有的專業能力與承諾時，他們的智慧資本就變成重要而且可以評量的公司他們的智慧資本就變成重要而且可以評量的公司資資產，並可反映在公司的財務成果上。

，並可反映在公司的財務成果上。

11轉型與變革管理轉型與變革管理轉型管理轉型管理變革管理變革管理意義意義導致根本性的文化變革組織進行改進行動方案之設計與執行、縮短所有組織活動週期等能力。

人力資源專人力資源專業人員定位業人員定位公司文化的監護人，也是文化變革的催化者。

協助辨識及執行變革流程。

12個案個案研究：

惠普公司究：

惠普公司四大目標：

四大目標：

促進、評量、以及改善管理與團隊合作的品質。

參與企業策略的制訂、確認人力資源的意義，並促進符合公司基本價值的變革。

加速公司的個人與組織學習。

管理和人員有關的流程。

七項讚譽：

競爭優勢、財務影響、全球展望、創新、管理變革、生活品質、服務13個案個案研究：

惠普公司主要角色主要角色策略性人力策略性人力資源管理資源管理行政管理行政管理員工員工鬥士士變革代理人變革代理人顧客需求顧客需求有效的企業與人力資源策略行政流程效率員工貢獻組織的成效所所有有權權部門經理人部門經理人8559851人力資源部門人力資源部門1595249人力資源部門人力資源部門協力合作管理支援提供服務變革管理主要能力主要能力營運知識人力資源策略之擬定具影響性的技能豐富知識流程改進資訊技術顧客關係服務需求之評估工作環境之評價管理/員工發展績效管理變革管理技能顧問諮詢/輔助/訓練指導系統分析技能14個案個案研究：

究：

Clorox公司公司三大策略：

三大策略：

顧客介面、工作簡化、人事策略顧客介面、工作簡化、人事策略成成為企業企業伙伴伴的五大標準的五大標準成成為變革代理人的變革代理人的五大準則五大準則成成為行政管理專家行政管理專家角色的四大準則角色的四大準則成成為員工員工鬥士士的五大標準的五大標準15事業事業伙伴扮演多元化角色伴扮演多元化角色策略策略伙伴伴行政管理專家行政管理專家員工員工鬥士士變革代理人變革代理人事業事業伙伴伴16多元化角色的意涵多元化角色的意涵評估人力資源部門目前的品質評估人力資源部門目前的品質檢視人力資源部門的演進檢視人力資源部門的演進比較人力資源專業人員和部門業經理人對人力資比較人力資源專業人員和部門業經理人對人力資源部門的看法源部門的看法期望相符期望不相符人力資源部門人力資源部門vs.個別人力資源專業人員個別人力資源專業人員釐釐清每個角色的責任每個角色的責任17HUMANRESOURCECHAMPIONSCH.3BecomingaStrategicPartner18AgendaCasesFivechallengesofbecomingastrategicpartnerOvercomingchallengesFrameworkfororganizationaldiagnosis19ThreecasesCase1.EngconCase2.FrontierCommunicationsCase3.Coopers&

Lybrand結論是上述中人力資源專業人員皆扮演策略伙伴的角色，他們和部門經理共同制定及管理流程，且此流程必須能創造出符合企業需求的組織。

20Challengesofbecomingstrategicpartner要成為策略伙伴，必須克服下列挑戰：

Avoidstrategicplansontopshelf（spots）CreateabalancescorecardAlignHRplanstobusinessplansWatchoutforquickfixesCreateacapabilityfocuswithinthefirm1.將策略說明轉化成組織行動。

2.HR專業人員必須將有關組織的議題的議題那入制訂決策前的策略討論中。

1.必須同等重視平衡計分卡中的每個部分，而非只重視員工層面。

2.最佳HR專業人員在定義平衡計分卡中的員工層面時，不應只考慮員工態度，還要包括組織流程。

能力：

係指一企業為完成其策略所能夠或必須做的事。

21Afterthought/”add-on”IntegrationIsolated著重企業規劃，人力資源實務僅是附加說明。

著重於整合企業規劃與人力資源規劃。

著重人力資源工作及人力資源部門如何為企業創造價值部門經理主導人力資源議題的討論，人力資源專業人員只列席參與。

部門經理和人力資源專業人員以伙伴關係共同合作，確保人力資源規劃納入企業規劃流程。

人力資源專業人員獨自完成人力資源規劃，然後再呈交給部門經理人。

擬定一份為達成企業規劃所需之人力資源工作摘要。

擬定一份計畫表，強調人力資源工作是達成企業成果的優先要務。

擬定一份人力資源部門議程，其中包括人力資源工作的優先要務。

22WatchoutforquickfixesTwotraps:

TheBenchmarkingtrap1.觀摩參訪是標竿學習的重要步驟，但若經理人對於單項實務擁有深入的洞見與觀點，但如果經理人僅評估這項實務，而未同時考慮到其他方面的組織議題，這種觀摩參訪便會成為一種陷阱。

2.只偏重那些容易衡量的事務。

Thefrou-froutrap23OvercomingChallenges以HP為例參與制訂方針（企業規劃）的流程瞭解企業的課題參與企業的任務團隊（例如外包、ISO9000）培養系統化思考（例如學習）擬定人力規劃、人力技能評估、繼承計畫、人力多樣化、及留住人才等方面之管理計畫為團隊或部門提供支援推廣公司方法及管理實務一旦實現這些行動時，伙伴關係就取代了挑戰。

24Frameworkfororganizationaldiagnosis1.DefineanorganizationalArchitecture.定義組織架構2.Createanassessmentprocess.制訂評估流程3.Provideleadershipforimprovementofpractices.提供實務改進之領導力4.Setpriorities.排定優先要務25Step1.為進行組織診斷，人力資源專業人員必須擬定一個可以界定組織制度與流程的明確架構。

根據奈德勒、蓋爾布瑞、及麥肯錫的研究而形成的組織架構，其重心在於建立一個能實行企業策略的組織。

包括如下：

共享心智專業能力成果治理工作流程/變革能力領導力26Step2.將組織結構轉化為評估工具，診斷架構中的六個因素便成了評估或稽核問題，透過這些問題，可以探查組織的優點與缺點。

如：

共享心智：

我的企業是否具備共享心智？

專業能力：

我的企業具備達成未來目標所需之專業能力（知識、技巧、能力）？

人力資源專業人員也可藉由回答下列有關組織稽核資料的來源、性質及用途等問題，領導與制訂稽核流程。

誰收集組織稽核資料？

誰