组织变革与领导艺术课件中国人资周永亮PPT文件格式下载.ppt

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与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商巨人的能量与悲剧巨人的能量与悲剧实达的转型与德隆事件的反思实达的转型与德隆事件的反思3国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商1.1.中国企业变革的关键点中国企业变革的关键点4国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商全球体系全球体系规模变化规模变化速度加快速度加快标准竞争标准竞争产业结构产业结构中国企业变革关键点中国企业变革关键点中国企业变革的外部关键点观察中国企业变革的外部关键点观察5国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商企业变革的企业变革的5个内在关键点个内在关键点6国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商%关键点一：

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市场规则变化导致利润模式变化市场规则变化导致利润模式变化市场是不断变化的，企业利润模式市场是不断变化的，企业利润模式会随之变化，如果我们仍然期望会随之变化，如果我们仍然期望“往日重现往日重现”将会被淘汰将会被淘汰中外运的物流产业模式中外运的物流产业模式宁波方太厨具的利润模式宁波方太厨具的利润模式7国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商%关键点二：

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战略策略调整导致组织模式变化战略策略调整导致组织模式变化战略的变化与策略的调整必定会引战略的变化与策略的调整必定会引起现有组织模式战略执行管理系起现有组织模式战略执行管理系统的不适应，如果不进行有效调整，统的不适应，如果不进行有效调整，组织缺陷必然导致战略目标的难以组织缺陷必然导致战略目标的难以实现实现康柏学步戴尔的失败康柏学步戴尔的失败上海上海LL家纺公司的战略与组家纺公司的战略与组织体系织体系8国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商%关键点三：

关键点三：

战略发展阶段导致治理模式变化战略发展阶段导致治理模式变化随着企业的不断发展，企业的内部随着企业的不断发展，企业的内部治理结构与模式也将因此而发生变治理结构与模式也将因此而发生变化，原先的治理模式需要再造，从化，原先的治理模式需要再造，从而引发利益相关者的利益冲突，如而引发利益相关者的利益冲突，如果不能进行有效的变革，企业将因果不能进行有效的变革，企业将因此出现危机此出现危机福特的转折与德隆的危机福特的转折与德隆的危机9国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商%关键点四：

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阶段目标变迁导致人力资本变化阶段目标变迁导致人力资本变化企业的战略目标是导航器雷达，企业的战略目标是导航器雷达，阶段性目标是战略目标的里程碑，阶段性目标是战略目标的里程碑，需要不断提升和变化，新的目标必需要不断提升和变化，新的目标必然需要人力资本的重新定位然需要人力资本的重新定位赵匡胤杯酒释兵权雍正与赵匡胤杯酒释兵权雍正与年羹尧年羹尧企业发展与元老问题企业发展与元老问题10国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商%关键点五：

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成长转型导致领导方式变化成长转型导致领导方式变化企业成长通过不断的转型完成的，企业成长通过不断的转型完成的，是在不断抛弃自我中完成的，在新是在不断抛弃自我中完成的，在新的成长阶段必然需要领导方式的重的成长阶段必然需要领导方式的重新定位新定位领袖的适应性问题领袖周期领袖的适应性问题领袖周期全能型领袖与功能型领袖全能型领袖与功能型领袖四川四川XM公司的领导方式与公司的领导方式与执行力执行力长虹彩电的换帅长虹彩电的换帅11国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商2.2.中国企业的变革为什么艰难中国企业的变革为什么艰难12国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商中国许多企业变革无法进行中国许多企业变革无法进行下去或半路夭折，主要是变下去或半路夭折，主要是变革推动者往往犯下了以下革推动者往往犯下了以下8种最常见的领导力错误种最常见的领导力错误13国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误一错误一IBM在郭在郭士纳士纳之前之前改革改革的失的失败与败与郭士郭士纳的纳的成功成功领导者在企领导者在企业变革过程业变革过程中犯下的最中犯下的最主要错误就主要错误就是：

在公司是：

在公司各级管理人各级管理人员和员工心员和员工心目中还未形目中还未形成高度紧张成高度紧张感的时候，感的时候，实施大刀阔实施大刀阔斧的变革斧的变革容忍容忍过分过分自满自满情绪情绪14国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误二错误二如果企如果企业负责业负责人不仅人不仅仅支持仅支持变革，变革，变革失变革失败是必败是必然的然的但是仅仅领但是仅仅领导者提倡变导者提倡变革也是比较革也是比较危险的，要危险的，要建立各层次建立各层次参加的改革参加的改革领导机构领导机构国富提倡国富提倡的先导小组的先导小组未能未能建立建立强有强有力的力的改革改革领导领导机构机构15国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误三错误三愿愿景景是是非非常常重重要要的的改改革革引引导导愿景指明了变愿景指明了变革的方向，能革的方向，能够使员工同心够使员工同心协力，许多变协力，许多变革领导者往往革领导者往往把变革计划或把变革计划或变革的直接目变革的直接目标看成了愿景，标看成了愿景，更可怕的是让更可怕的是让员工有了这种员工有了这种想法想法低估了变革低估了变革愿景的力量愿景的力量16国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误四错误四愿愿景景的的深深度度传传播播是是非非常常重重要要的的改改革革策策略略改革的愿景有了，改革的愿景有了，也进行了宣传，也进行了宣传，但是宣传的力度但是宣传的力度不够，不能深入不够，不能深入人心，变革夭折人心，变革夭折的可能性还是很的可能性还是很大的大的实达变革的失败实达变革的失败传播传播愿景愿景的努的努力打力打了很了很大折大折扣扣17国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误五错误五关关注注抵抵制制变变革革的的人人变革是一项集变革是一项集体运动，消极体运动，消极抵抗的人数可抵抗的人数可能很少，但决能很少，但决不可忽视不可忽视广东广东ML企业的企业的管理再造管理再造对阻挠变革对阻挠变革措施的种种措施的种种消极力量听消极力量听之任之之任之18国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误六错误六变变革革不不能能忽忽视视短短期期收收益益真正的变革需要真正的变革需要时间。

如果不确时间。

如果不确立短期要实现的立短期要实现的目标，各方进行目标，各方进行改革的努力和热改革的努力和热情可能会失去强情可能会失去强劲的势头劲的势头方正数码变革的失败方正数码变革的失败未能未能创造创造短期短期效益效益19国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误七错误七过过早早宣宣布布成成功功可可能能使使变变革革夭夭折折经过努力，刚经过努力，刚刚取得一些变刚取得一些变革成果就宣布革成果就宣布成功，可能使成功，可能使变革的进程中变革的进程中断断过早宣布过早宣布变革成功变革成功20国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商错误八错误八变变革革意意识识必必须须扎扎根根企企业业文文化化如果把变革仅仅如果把变革仅仅当成当成“改变做事改变做事情情”的方式或者的方式或者仅仅当成制度与仅仅当成制度与机制的变革是比机制的变革是比较危险的较危险的G公司并购公司并购L纺织纺织公司后进行的变公司后进行的变革革忽视如何使变忽视如何使变革意识扎根于革意识扎根于企业文化企业文化21国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商3.3.中国企业变革的领导力要素中国企业变革的领导力要素22国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商许多变革的失败主要在于变革领导力的不足与对领导力的误解许多变革的失败主要在于变革领导力的不足与对领导力的误解许多企业执行力的不足实质在于领导力的不足与对领导力的忽视许多企业执行力的不足实质在于领导力的不足与对领导力的忽视对变革的管理力重视程度远远大于对变革的领导力对变革的管理力重视程度远远大于对变革的领导力变革过程中的领导力显得尤为重要，而这一进程中的领导力有着一些特殊变革过程中的领导力显得尤为重要，而这一进程中的领导力有着一些特殊的要素的要素23国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商主要区别：

变革的管理力与领导力主要区别：

变革的管理力与领导力制定变革计划与实施措施制定变革计划与实施措施组织安排和人员调配组织安排和人员调配控制变革进程与解决问题控制变革进程与解决问题确定变革方向和提出设想确定变革方向和提出设想争取员工的支持争取员工的支持调动和激发人们的积极性调动和激发人们的积极性变革进程的管理力变革进程的管理力变革进程的领导力变革进程的领导力企业变革企业变革24国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商变革领导力变革领导力变革领导力变革领导力66要素要素要素要素1122334455战战略略略略预见预见力力力力问题诊问题诊断力断力断力断力文化文化文化文化创创造力造力造力造力绩绩效指效指效指效指导导力力力力热热情激情激情激情激发发力力力力利益平衡力利益平衡力利益平衡力利益平衡力6625国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商战略预见力战略预见力战战略略略略预见预见力力力力变革需要远见卓识，重建公司目标，激发愿景的能力，维持领导价值变革需要远见卓识，重建公司目标，激发愿景的能力，维持领导价值深刻地认识变革的实质，并把握变革的方向深刻地认识变革的实质，并把握变革的方向杰克杰克韦尔奇与韦尔奇与GE的变革的变革26国富：

与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商问题诊断力问题诊断力问对问题问对问题问题诊断力问题诊断力找对真问题找对真问题解决问题解决问题技术型领导技术型领导郭士纳与郭士纳与IBM的变革的变革扁鹊与其兄扁鹊与其兄中国企业