第三章绩效计划PPT课件下载推荐.ppt

第三章绩效计划PPT课件下载推荐.ppt

《第三章绩效计划PPT课件下载推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章绩效计划PPT课件下载推荐.ppt（59页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.1绩效计划的作用o顺利开展绩效管理的前提顺利开展绩效管理的前提o关于工作目标和标准的契约n组织各层级有明确的、上下一致的目标n确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程o双向沟通的过程n减少冲突和矛盾，双方/多方有效沟通，达成一致o参与和承诺是制定绩效计划的前提3.2绩效计划内容绩效行为论？

绩效结果论？

绩效过程论？

绩效系统论？

绩效行为论？

o绩效工作目标：

组织愿景与使命的具体化o具体工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持o主要特征、检验、明确、即合理又挑战、实现目标的资源与权限、控制力、收集目标信息的成本？

o绩效发展目标（绩效标准）：

胜任特征（行为和技能）o以岗位工作为基础制定的客观标准n岗位职责、硬标准、关键绩效指标、重要性o绩效权重：

价值导向3.2绩效计划的内容o制定绩效计划的依据n组织的战略目标n关键举措（KeyProcess）n工作的岗位职责3.2绩效计划的内容o绩效计划n绩效标准低频变动o岗位职责和工作内容相对稳定时，绩效指标的变化小n绩效目标高频变化o随组织战略与目标变化n绩效权重中频变化o根据上期目标完成情况+问题，调整权重，瞄准下期目标的完成绩效计划开始时完成修改和变更绩效计划开始时完成修改和变更VS期末实施绩效考核的时候修改期末实施绩效考核的时候修改员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现绩效关联公平、公正实施的基础绩效关联公平、公正实施的基础避免矛盾，有效激励避免矛盾，有效激励图3.3绩效计划的参与者o社会心理学家多伊奇和杰勒德实验：

判断1.无承诺组：

做出自己的判断，无表达24.7%2.弱私下承诺组（写字版）：

透明纸16.3%3.强私下承诺组（写字纸）：

无签名，收回5.7%4.公开承诺组：

签字、收回5.7%无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高弱私下承诺组：

尽管无痕迹，但还是有一定承诺弱私下承诺组：

尽管无痕迹，但还是有一定承诺做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见3.3绩效计划的参与者o坚持坚持某种态度的程度和改变改变态度的可能性主要取决：

n形成这种态度时参与的程度n是否做出公开的承诺o对制定绩效计划的启示启示：

参与参与签订正式绩效协议签订正式绩效协议3.3绩效计划的参与者o委员会（高层管理者+人力资源部/绩效管理部）n统筹安排、协调和指导o部门主管n设计绩效标准框架o员工n岗位职责（绩效标准）n绩效目标n绩效权重3.4绩效计划制定的基本程序准备阶段准备阶段组织信息部门信息个人信息确定绩效标准确定绩效标准工工作说明书工作规范胜任特征模型沟通阶段沟通阶段沟通原则沟通内容问题处理审定和确认审定和确认初步形成的绩效计划确定绩效目标确定绩效目标目标类型时间分配1.组织信息：

战略目标、发展规划、年度经营计划2.部门信息：

业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队计划3.个人信息：

岗位职责信息、上期绩效考核结果o制定绩效标准的一般步骤1.收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说明书o组织结构图：

部门职责分解o工作流程图：

员工工作任务与目标分解2.确定工作规范：

知识、技能、资质等3.确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标准（硬指标），数据收集4.主管与员工沟通与磋商，达成共识3.4.2绩效计划基本程序绩效标准o确定绩效标准的方法n根据工作说明书确定工作要项n将工作要项转化为绩效标准n构建胜任特征模型o搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、Delphi法，360度等）o鉴别优秀胜任特征，构建模型o验证：

考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测效度”3.4.2绩效计划基本程序绩效标准工作要项提取实例一职位名称：

出纳工作说明书中列明的工作职责：

1.办理现金收付和银行结算业务2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项3.办理外汇出纳业务4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据7.保管库存现金及各种有价证券8.保管有关印章、空白数据和空白支票工作要项：

1.结算；

2.审核凭证；

3.出纳；

4.对账；

5.保管绩效标准确定实例工作要项绩效标准结算1.每月2次办理银行结算业务，不得有差错2.能够按要求完成，不拖期审核凭证1.审核每单原始凭证，不得有遗漏2.对不符合规范的凭证，要求及时修改3.定期将原始凭证整理、归类出纳保证现金满足日常经营使用需要对账核对银行帐目，编制银行存款余额调节表保管1.保管库存现金及各种有价证券，使其安全有保障2.保管有关印章，空白收据和空白支票，严格按规定使用o制定绩效标准注意事项1.对事不对人：

基于工作2.体现工作执行情况的平均绩效水平3.标准应为众人所知且十分明确4.参与沟通后达成共识基础上制定5.以书面形式表现6.动态的3.4.2绩效计划制定的基本程序绩效标准o选择合适的绩效目标类型n短期目标几周或几个月完成n长期目标可分为2-3个目标或分散到多个关键阶段n常规或维持目标n问题解决目标n创新目标n个人发展目标3.4.3绩效计划制定程序绩效目标o投入目标或产出目标投入目标投入目标产出目标产出目标部门工时增加10%在将来12月内使收入增加5%设计一个新程序每月至少实现5个客户的建议雇佣一个顾问来指导一项研究在6个月内使支出减少10%今年重视员工道德问题明年在欧洲建立另一个零售业务执行产品的调查研究使员工生产率提高15%3.4.3绩效计划基本程序绩效目标o建立绩效目标的层次体系n董事会和最高管理人员建立的目标类型n中层管理人员目标类型n基层管理人员的目标类型“高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事正确地做事”3.4.3绩效计划基本程序绩效目标o绩效目标注意：

1.应该是明确的：

what,deadline,how2.有限目标：

5-7个3.挑战性4.现实可实现的5.连贯性6.灵活性7.可衡量3.4.3绩效计划基本程序绩效目标SpecialMeasureableAgreedRealisticTimedo绩效目标范例不可考核的目标可考核的目标1.取得合理的利润1.在本会计年度终了实现投资收益12%2.加强信息沟通2.自1988年7月1日开始发行两页新闻月刊，包括不多于40个小时的准备时间3.提高生产部门的生产率3.到1988年12月31日，增加产品的产出量5%，不增加成本，并保持现有质量水平4.培养更好的管理人员4.设计并开办一个“管理学基础”班，室内课程40小时，在1988年10月1日前完成包括不多于200个小时的管理开发人员配备，至少有90%的管理人员通过考试5.安装一个计算机系统5.在1988年12月31日前，生产部门安装一个计算机控制系统，要求不多于500个工作小时的系统分析，在投入运行的最初三个月间，停机时间不超过10%o原则n平等沟通的原则n听取被考核者意见的原则n指导与协调的原则n共同决策的原则o沟通的内容n回顾有关信息n确定绩效目标n需要的帮助与支持3.4.4绩效计划基本程序沟通o问题处理n如果认为绩效目标设置的太低o原因；

阻碍；

资源与支持；

在此审定是否仍低n如果被考核者提出绩效目标不符合实际o要求举措的详解；

寻找更多判断信息；

探测原因；

分析阻碍；

再次审查n如果被考核者不同意某个绩效目标，但其很重要o清晰目标与组织目标的联系o绩效目标的最终决策权3.4.4绩效计划基本程序沟通o组织-部门-员工目标一致，清晰知晓o岗位职责，绩效目标反映计划期主要工作内同o达成共识o知晓可能的困难，明确能提供的支持与帮助o正式签订绩效协议3.4.5绩效计划制定的基本程序审定与确认3.2案例分析1.没有总裁分派的目标，分公司自我制定的目标，年终总公司的认可？

2.制定目标是分公司经理一个人的是吗？

3.提出的目标与公司现有管理或考核体系的冲突？

4.经理对分公司提出目标的依据？

缺乏与相关部门的沟通，可能出现的问题？

5.要求将相关部门负责人将目标转换成自己职能的可考核目标，行吗？

6.部门目标的加总就是分公司目标了吗？

3.5绩效指标体系oKPI（KeyPerformanceIndicators）oBSC（BalanceScoreCard）oStrategicMapoPP（PerformancePrism）oEFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）:

BusinessExcellencemodeloSSM（SoftSystemMethodology）3.5关键绩效指标（KPI）oKPI指标：

n反映组织成功的关键要素或策略重点n“计划-执行-考核-反馈”各阶段均涉及，体现个体/部门、组织关键绩效贡献的依据。

nKPI是指标，不是目标n是关键，非常规o高层管理者o中层管理者o基层员工基层中层高层行为指标结果指标3.5关键绩效指标（KPI）o特点1.基于组织战略分解，随战略变化修正2.有效反映关键绩效驱动因素的变化3.关键关键活动的反应4.高层决定+被考核者认同，横向纵向保持一致o价值1.有能力推动公司战略的执行2.上下级绩效管理，部门间沟通奠定基础3.高层清晰了解实现组织战略最关键事件（活动）4.管理聚焦业绩最大驱动力5.监测与组织目标的运作过程，及时诊断问题，采取行动6.组织-部门-岗位目标一致，尤其部门明确目标部门明确目标构建构建KPI发现关键影响因素各部门/职位指标平衡现有绩效绩效系统内部内部BenchmarkSMARTSWOT外部政策政策行业标准行业标准。

oKPI设计的基本方法与流程1.分解组织战略目标，分析并建立各子目标与主要工作流程的关系2.确定各子流程目标3.建立并确认子流程与各职能/业务部门的联系4.提取部门级KPI5.确定员工6.绩效指标3.5关键绩效指标（KPI）oKPI设计鱼骨分析法3.5关键绩效指标（KPI）提高工作绩效提高公务员满意度完善工作流程优化E-system提高公共满意度实行绩效工资改进激励措施强化心理契约。

战略一站式服务快速反馈o目标与流程分解某电信企业的战略建立支撑降低成本开拓市场拓展与服务流程投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程3.5关键绩效指标（KPI）o关键绩效指标的选择参照点1.基于组织的整体业务战略：

KPI指标的完成指向最终结果，“增加公众满意度”2.与部门的经营目标相关体现部门工作重点：

3.与任职人职位职责直接相关直接工作，参与、协调与支持的工作4.体现各职位工作要点促使管理者集中注意力，无限工作做有限的排序5.可度量（SMART）3.5关键绩效指标（KPI）oSMARTnnSSpecific：

切中目标，适度细化，随情况变化o及时完成安全报告（在安全会议前10天完成并交主管领导）nnMMeasureable：

数量化，行为化，数据可得o本年度出勤情况良好（年度无故缺勤次数不超过5次）nnAAttainable：

努力可实现o以后5年销售额比2008年翻5倍（2009年比2008年增长15%）nnRRealistic：