案例分析失败的ERP系统优质PPT.ppt

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集团公户企业集团之一。

集团公司下设司下设2家上市公司家上市公司“许继电气许继电气”和和“天宇电气天宇电气”，8个中外（港）合资公司等个中外（港）合资公司等21个子公司；

现有员工个子公司；

现有员工4260人，各类专业技术人员人，各类专业技术人员2550余人，占全员的余人，占全员的60%，其中本科生其中本科生1375人，硕士人，硕士216人，博士、博士后人，博士、博士后34人，人，国家级有突出贡献专家国家级有突出贡献专家8位；

公司占地面积位；

公司占地面积60万平方米万平方米（以上数据不含天宇电气）。

（以上数据不含天宇电气）。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。

多年来，许继集管理等行业，并取得了喜人的业绩。

多年来，许继集团坚持团坚持“一业为主，多元发展一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着的经营战略，支撑着企业的快速发展，企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入年许继集团实现销售收入28.8亿亿元（含税）、利润元（含税）、利润2.5亿元，比亿元，比2000年分别增长年分别增长34%和和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

持行业的龙头地位。

乙乙方：

赛敏思软件技术有限公司方：

赛敏思软件技术有限公司Symix成立于成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。

电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。

该公司倡导的该公司倡导的“客户同步资源计划（客户同步资源计划（CSRP）”理念已理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。

其受到业界广泛关注并获得了客户认可。

其SyteLine软软件系统在中国的客户总数目前已达件系统在中国的客户总数目前已达140余家。

余家。

2001年初，年初，Symix正式更名为正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

计划象全面的电子商务解决方案拓展。

ERP选型选型需求许继上许继上ERP希望能解决三个方面的问题：

希望能解决三个方面的问题：

第一方面是是希望通过第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；

规范业务流程；

第二方面是希望信息的收集整理更通畅；

第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

ERP选型时，许继公司接触过包括选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。

开始许继想用厂商。

开始许继想用SAP的产品，但是的产品，但是SAP的出价是的出价是200万美元：

软件费万美元：

软件费100万美元，实施服务费万美元，实施服务费100万美元。

而当时许继上万美元。

而当时许继上ERP的的预算只有预算只有500万元人民币。

国外万元人民币。

国外ERP软件用不起，许软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。

因为在考察了浪继并没有把目光转向国内软件企业。

因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。

挑来挑去，许继最终选择了相差不大。

挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。

许继当时的产值面向中型企业的美国管理软件厂商。

许继当时的产值是是15亿元，与美国的中小型企业相当，而亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中在中小型企业做得不错，价位也比较适中。

而且按照一般小型企业做得不错，价位也比较适中。

而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：

的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：

5：

3：

2模式。

而模式。

而Symix开出的条件非常优惠：

分开出的条件非常优惠：

分7步步付款的方式。

双方就这样成交了。

付款的方式。

ERP实施实施从从1998年初签单，到同年年初签单，到同年7月份，许继实施月份，许继实施ERP的的进展都很顺利。

包括数据整理、业务流程重组，以及进展都很顺利。

包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。

厂商的售后服务工作也还物料清单的建立都很顺利。

厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。

另外，在培养算到位，基本完成了产品的知识转移。

另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。

如许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。

如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。

企业的典范。

到了到了1998年年8月份，许继内部为了适应市场变化，月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。

原来，许继没有成立企开始发生重大的机构调整。

原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。

而各业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。

而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：

个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：

许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是的采购价格是5分钱，在市场上却分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。

分钱就可以拿到。

这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。

许继的想法是给这些零部件厂的模式来进行运作。

许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。

他办法。

如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。

但是许继高层在在先，公司结构大调整在后。

但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对调整对ERP项目的影响。

项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流软件流程却已经定死了，程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。

于是许继不得不与出很好的解决方案。

于是许继不得不与Symix公司友公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

续运行显然已经失去了意义。

Symix的的ERP现在只现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

诊诊断断许继实施许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

不成功的根源，有三个主要因素。

第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。

但关键业务流程识，或者提前进行，或者同时进行。

但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。

那么如果选择功能更强大的管理软业务流程的改造。

那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？

也许当时选用件会不会好一些？

也许当时选用SAP是个正确的选择。

是个正确的选择。

如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。

但是当时选择响。

但是当时选择SAP，这个时候，这个时候SAP还要还要100万美元，万美元，许继又当如何？

许继又当如何？

第二个因素是厂商。

美国人在设计软件的时候，是不第二个因素是厂商。

美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。

任何一个产品都有它的适应性，它也有所不的变化。

任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。

但厂商的责任应该更重的，因为件所能适应的范围。

但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

非不知道咨询顾问的作用。

第三个因素是第三个因素是“一把手一把手”的作用不能贯彻始终和有效的作用不能贯彻始终和有效发挥。

企业上发挥。

企业上ERP是是“一把手工程一把手工程”，是考验企业最，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。

许继的决策层在高领导人意志和魄力的过程。

许继的决策层在1998年年将花将花500万元上万元上ERP，决心不可谓不大。

可是老总毕，决心不可谓不大。

可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。

在实施过程中，许继高层的做法是把这个权一方面。

在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。

然而，即使手中拿着老总的合谁下岗。

然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布