商业模式与企业战略的关系与彼此作用Word格式文档下载.docx

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作用；

整合

　　引言

　　新经济显现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的庞大成功和企业经营环境转变对传统商业规那么的猛烈冲击引发了人们对企业商业模式的普遍关注和研究。

尽管目前商业模式仍是一个正在形成和进展中的理论和操作体系，但人们普遍以为商业模式的本质是企业价值制造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应付环境转变、取得和维持竞争优势一直确实是战略治理领域的最全然问题。

因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，二者之间不可幸免地要发生关联和彼此作用。

但是，到目前为止，它们二者之间的关系与彼此作用等问题尚没有取得充分的界定。

例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部份；

波特（2001）并非认可商业模式的独立存在性；

Magretta（2002）以为商业模式描述的是商业各个部份如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；

Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；

王伟毅等（2005）以为，商业模式描述企业制造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常依照自身组成要素而定。

本文以为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要缘故正是由于二者之间的关系与彼此作用没有取得完全地界定。

　　一、商业模式与企业战略的关系

　　依照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是领导所采取的旨在达到一项或多项组织目标的行动，其目标确实是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有进程本质，包括战略制定和战略实施两大时期。

可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和进程。

商业模式作为企业价值制造方式，具有必然的结构，其组成要素有机联系在一路，一起作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。

企业战略是面向以后的、动态的、持续地完成从决策到实现的进程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值制造方式；

企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。

它们二者都具有全局性，都面向整个企业；

都具有系统性，前者包括目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。

　　一样来讲，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。

商业模式作为企业价值制造的基础地位老是存在的，不管它是不是被企业成心设计，而企业战略并非永久存在。

捕捉商业机遇的（初创）企业未必有战略，却必然要有商业模式；

企业碰到重大情形需要采取行动时，那么必然需要战略。

从那个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略那么位居第二。

在商业模式趋同的情形，（战略）核心能力决定企业成败；

在环境相同、资源相近的情形下，竞争输赢取决于商业模式。

　　商业模式与企业战略的要紧关联点在于：

它们必然会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或效劳种类、接触途径三种战略定位。

之因此如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式那个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。

因此，二者之间存在一种客观的水平垂直式融合关系（如下页图1所示）。

　　商业模式与企业战略之间的融合关系决定了企业在制定战略的时候必需要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必需考虑企业战略的目标和用意。

若是将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值制造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略那么扮演着那个关键装置的调剂器角色；

若是将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机械，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2020）。

至此，咱们不仅能够揭露商业模式与企业战略之间的关系，而且能够理讲解明不同研究者对它们之间关系认知上不同的缘故。

其表面缘故在于观看视角的不同，而全然缘故那么在于没有基于二者特性对其关系进行完全辨析。

　　二、商业模式对企业战略的系统整合作用

　　企业战略的要紧目的是挖掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际确实是要紧对竞争优势来源的整合。

依照张敬伟等（2020）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。

其中，资源、能力等组成来源层，客户价值组成表征层，而绩效那么组成结果层。

从来源层到表征层和结果层，组成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。

20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们前后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易本钱、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。

这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整说明（霍春辉等，2020）。

Amit等（2001）发觉，没有单个的创新或战略治理理论能够完全说明电子商务的价值创新潜力，以为需要对现有理论观点进行系统整合。

尽管20世纪90年代以来，国内外很多学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，可是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成进程模糊等方面的不足。

（一）整合基础之一

　　尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，乃至存在彼此冲突的地址，可是彼此之间具有关联性和互补性，这组成了它们被商业模式整合于一路的第一个基础。

　　1.外生与内生：

资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论那么重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的阻碍。

没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过不同化的产品和效劳来应付市场竞争并取得优势市场地位。

一样，假设不能及时从外部取得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的转变，最终将失去原有竞争优势。

　　2.存量与增量：

资源是企业生存和进展的基础，能力存量那么决定着企业资源增值速度和增量大小。

能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量和与知识紧密相关的组织学习。

能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。

知识积存速度也要受制于现有能力，专门是核心和动态能力的存量和结构。

　　3.系统与要素：

活动作为系统是成立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。

　　4.产权与契约：

资源理论以为企业资源包括所有的资产、能力、组织进程、企业特点、信息、知识等。

交易本钱（契约）理论将资源视作由其各类属性独立的个体产权捆绑在一路组成的产权束。

产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准那么的约束也会阻碍资源所有者能够制造和占有的资源价值。

　　5.载体与内容：

企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的老例是企业竞争优势的直接来源。

从能力对资源配置和知识对能力的指导作用看，老例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。

　6.具体与抽象：

流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳固，而价值链能够从不同角度进行抽象、组合，企业流程治理应该以价值链思想指导。

　　7.范式与案例：

战略网络中的战略联盟、合伙企业、虚拟企业等都能够视为介于市场和企业之间的交易治理方式——中间组织。

交易本钱理论是一种分析范式，而战略网络理论那么是这一范式的应用案例。

　　8.个体与群体：

演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。

前者要紧关注单个企业，以为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。

后者要紧关注整个商业生态系统，以为企业必需持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息互换，才能维持自身的生存与进展。

　　9.竞争与合作：

传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论那么将供给商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论那么强调商业系统内企业间的彼此协作、一起窗习、一起进化。

　　10.生产与交易：

演化经济理论关注新奇和生产，交易本钱关注效率和交易。

事实上，企业是生产和交易的统一体。

（二）整合基础之二

　　依照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或效劳后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或效劳的经济本钱（C）之差，客户价值（消费者剩余）确实是客户感知价值（V）与企业产品或效劳市场价钱（P）之差，而企业价值（生产者剩余）确实是企业产品或效劳市场价钱（P）与企业生产或提供该产品或效劳的经济本钱（C）之差，亦即企业利润或经济租金。

　　制造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而制造企业价值、利润或租金是其最终目的，二者相辅相成。

由于商业模式与企业战略之间存在融合关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价钱或降低产品本钱等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。

可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素组成和价值制造方面都存在一致性，这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。

　　（三）整合框架

　　通过商业模式整合企业竞争优势来源，确实是依照商业模式的价值制造逻辑对各类竞争优势来源进行组合。

波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值制造逻辑。

在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。

企业有吸引力的市场地位来自于低本钱、不同化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势那么来源于企业内部一系列彼此独立又彼此联系的经济活动，即价值链。

企业正是以比竞争对手低的本钱完成活动，或以增加客户价值的方式完成活动使企业具有索取高价钱的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。

从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技术、适当的活动等“初始条件”和为实施新战略所需要的特殊技术和资源的组合或创新的“治理选择”那么回答了企业“什么缘故”成功或获了竞争优势。

若是将这些“驱动因素”、“初始条件”和“治理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链一样也是企业商业模式的价值制造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低本钱和不同化产品及市场竞争优势的完整转化进程。

那个进程能够分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。

结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：

　　在那个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。

其中，资源属于最大体的投入要素。

资源犹如双因素理论中的保健因素，而能力和知识那么更像鼓励因素。

流程（再造）、交易（本钱）、老例（演化经济）处于活动层。

企业能够临时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有大体的流程。

价值链、战略网络和商业生态处于方式层。

企业或许临时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，可是不能没有内部大体的价值链。

因此，它们在整合框架中处于核心地位。

那个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积存，它们通过流程、交易和老例等活动形式的微观整合和价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低本钱、不同化、聚焦等形态的产品和效劳，最后通过客户价值那个渠