全球金融混业经营背景下我国金融业综合经营问题研究Word格式文档下载.docx

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全能银行模式；

金融控股公司模式；

金融监管

　　[中图分类号]F830.3[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2016）05-0077-06

　　20世纪80年代以来，随着经济全球化和金融自由化进程不断加快，金融产品与服务创新层出不穷，银行、证券、保险等业务交叉渗透，打破了各金融业务之间的边界，金融机构经营业务走向多样化、综合化经营方向发展。

英国于1986年完成金融“大爆炸”改革，日本于1998年实施“金融体系改革一揽子法”，允许金融机构多元化经营银行、证券、保险等金融业务，综合实力和国际影响力迅速提升。

为了防止国内市场被国外综合经营的金融机构挤占，美国于1999年通过《金融服务现代化法案》，废除了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，结束了银行、证券、保险分业经营与分业监管的局面。

随后，越来越多的国家放弃金融业分业经营政策，全球金融业逐渐从分业经营模式向综合经营模式回归。

[1]

　　随着对外开放不断深化，我国金融市场与全球金融市场的联系日益密切，我国金融机构与国外大型金融机构之间的竞争不再局限于单一业务之间的竞争，而是突出表现在以综合服务能力为基础的集团竞争。

近年来，随着我国金融体制改革的不断深化，我国逐步放松对金融业综合经营的限制。

《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》指出，要“完善金融机构规范运作的基本制度，稳步推进金融业综合经营试点。

”①《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》指出，“深化金融机构改革，积极稳妥推进金融业综合经营试点。

”②在此基础上，《金融业发展和改革“十二五”规划》强调，要“引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。

引导试点金融机构根据自身风险管控能力和比较优势选择金融业综合经营模式。

”③《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》指出，“加快金融体制改革，提高金融服务实体经济效率。

健全商业性金融、开发性金融、政策性金融、合作性金融分工合理、相互补充的金融机构体系。

”④这进一步为我国金融业改革发展指明了方向，同时也要求我国金融业必须顺势而为，积极探索符合我国国情的综合经营模式，进一步提高我国金融业的综合实力和国际竞争力。

　　一、全球金融业综合经营的主要模式

　　综合经营作为特定金融体系和金融制度的组成部分，基本职能是以特定的渠道和方式整合分散在银行、保险、证券等领域的金融资源，通过发挥规模经济、范围经济、金融深化、风险分散等效应，降低金融交易成本，提高金融交易效率。

从全球金融业综合经营情况来看，各国经济发展水平、社会文化、法律法规等方面存在差异，综合经营模式不尽相同。

纵观全球金融业发展，综合经营主要有两种模式：

一是全能银行模式；

二是金融控股公司模式。

（一）全能银行模式

　　在全能银行模式下，以传统的银行业务为核心，兼营证券、保险等其他金融业务，业务范围可涵盖整个金融领域，甚至在金融资本与产业资本、商业资本的结合不受限制情况下，还可以涉足非金融领域，具有产融一体化的集团经营特征，表现形式为“一个法人、多块牌照、多种业务”。

其主要以德国、奥地利等国家为代表。

　　1.全能银行制度：

以德国为例

　　德国是全能银行制度的典型代表，是世界上一直坚持金融业混业制度的少数国家之一。

某种意义上而言，德国金融业务之间没有严格的界限，银行不仅可以经营银行业务，而且还可以经营证券、保险等其他金融业务以及新兴金融业务，甚至可以持有非金融企业的股权。

每家银行可根据自身优势、客观条件、发展目标等方面因素自由选择经营业务，政府不作过多干预。

　　在经营模式方面，德国《银行业务法》明确规定，在德国，银行可以提供银行业务、证券、信托、保险、投资、金融租赁等全方位的金融服务，享有以机构投资者进行证券投资的独占权。

　　在金融监管方面，2002年以前，德国是综合经营、分业监管，其中联邦银行监管局、联邦证券监管局、联邦保险监管局分别负责监管银行业务、证券业务、保险业务。

2002年，德国打破了分业监管模式，成立了联邦金融监管局，统一行使对银行、证券、保险等金融业务的监管职责。

　　2.全能银行：

以德意志银行为例

　　德意志银行成立于1870年，是德国最大的银行和全球知名金融机构之一。

德意志银行刚成立时，就把提供全能金融服务作为发展目标。

进入20世纪90年代，为进一步顺应全球金融业综合经营的大趋势，德意志银行积极实施经营转型和业务结构调整，业务体系进一步完善，迅速发展成为德国金融机构“巨型化”的典范。

　　第一，在战略发展上，德意志银行根据内外环境变化，积极调整发展战略及经营目标。

21世纪以来，受欧美主要国家的经济衰退及自身经营绩效下降等因素影响，德意志银行在“以客户为中心”、“统筹协作”、“创新”、“业绩”、“诚信”等企业价值观和发展理念的指引下，相继实施了“打造扁平化集团，专注核心业务”、“硬化成本、资本和风险约束”等发展战略，更加专注于当期损益和核心业务，不断提升资本和资产负债平衡管理水平，努力实现零售客户及资产管理部的最佳协同。

　　第二，在组织结构上，德意志银行根据战略变化进行了相应调整，形成了事业部和区域制相结合的矩阵式组织结构。

德意志银行总部设有三个事业部，分别为：

公司与投资银行部、公司投资部、私人客户与资产管理部。

此外，德意志银行服务部和银行管理中心行使审计、公共管理、风险管理等管理职能，与三个事业部构成矩阵，形成德意志银行矩阵型组织架构。

该组织构架便于职能部门内部专业人员更好地协调各事业部之间的关系，同时还可以强化业务能力，如技术支持保证了三大事业部业务网络的正常运转，风险管理加强了三大事业部业务的风险控制，使整个银行内部的经营管理更专业、更有效。

此外，德意志银行总行强化业务控制，由分行负责协调实施，确保资源集中在核心业务部门，体现了纵向业务线的重要作用，提高了利润水平，增强了银行自身的竞争力。

　　第三，在业务经营上，德意志银行在调整组织架构的同时，全力发展投资银行、资本市场、个人理财、资产管理、清算交易等新兴金融业务，逐步压缩或清理信贷、保险等非核心业务，稳步实现资产、收益、业务结构的调整转变。

目前，德意志银行已由一家以商业信贷业务为主要支撑、兼营保险等多类业务、广泛介入实业投资的传统银行，转变为以投资银行、资本市场、个人理财、资产管理、清算交易等新兴金融业务为主的现代化一站式全能银行机构。

（二）金融控股公司模式

　　在金融控股公司模式下，商业银行与其他非银行金融机构都是金融控股公司的并行子公司，商业银行不得直接经营证券、保险等金融业务，只能在金融控股公司的框架内，通过相互独立的子公司从事其他金融业务，表现形式为“多个法人、多个执照、多种业务”。

其主要以美国、日本等国家为代表。

　　1.金融控股公司制度：

以美国为例

　　1999年以前，受《格拉斯-斯蒂格勒法》影响，美国金融机构只能以银行控股公司的模式实现多元化经营，业务范围远小于德国等国家的全能银行。

1999年，美国通过了《金融服务现代化法案》，极大地扩展了美国金融机构的经营范围。

　　在经营模式方面，《金融服务现代化法案》确立了金融控股公司的法律地位和业务范围。

作为母公司，金融控股公司可以是商业银行、证券公司或保险公司，允许通过收购等方式设立所属子公司，经营其他金融业务；

允许商业银行、证券公司、保险公司等不同的金融机构拥有共同的董事长、管理层及雇员，从而使各金融业务之间的交叉融合成为可能。

与此同时，《金融服务现代化法案》规定，银行作为母公司的金融控股公司中，非金融业务营业收入不得超过其总收入的5%；

证券公司或保险公司作为母公司的金融控股公司中，非金融业务营业收入不得超过其总收入的15%。

　　在金融监管方面，《金融服务现代化法案》确立了新监管体制，即“伞型监管”：

美国联邦储备委员会负责监管金融控股公司，并协调各种监管机构，是“伞型监管”的“伞尖”；

银行、证券、保险等分别设立不同的监管机构进行监管，其中，联邦储备银行、货币监理署和各州银行监督厅等银行监管机构、证券交易委员会及其他证券监管机构、州保险监督厅分别负责监管金融控股公司的银行业务、证券业务、保险业务。

　　2.金融控股公司：

以花旗集团为例

　　花旗集团的历史以花旗银行的成立为起点。

1955年，纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并成为纽约第一花旗银行，1962年更名为第一花旗银行，1976年再次更名为花旗银行。

由于美国法律对银行与证券业务实行严格的分业管理，商业银行不能购买股票和经营非银行业务。

为了规避法律限制，1968年，花旗银行做出重要战略调整，在美国特拉华州成立了单一银行控股公司花旗公司，并以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司花旗公司的股票，花旗银行拥有花旗公司99%的资产。

20世纪70年代，花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，20世纪80年代以后有所下降，但基本维持着在85%左右。

1998年，拥有花旗银行子公司的花旗公司与拥有所罗门美邦证券公司和旅行者保险公司的旅行者集团合并组成新公司――花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、证券、保险、共同基金、租赁等全方位金融服务业务于一身的世界上规模最大的全能金融集团。

　　从业务经营来看，花旗集团为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。

但受到2008年金融危机的冲击，花旗集团在2009年进行了业务调整，拆分为两大经营单位――花旗公司和花旗控股。

其中，花旗公司专门负责花旗具有传统优势的商业银行和投资银行业务，下设地区零售银行和机构客户集团两大板块；

花旗控股负责经济和资产管理、地区消费信贷、特别资产池等业务。

　　从组织结构看，通过有效的“整合”和“兼并”，花旗集团从单一的银行业务发展成为综合性金融集团。

2002年6月，花旗集团开始采用新的“矩阵式结构”进行重组。

花旗集团的矩阵式结构主要由“横轴”产品线和“纵轴”地域线组成。

其中，以产品为核心构建事业部，承担产品经营的职能，是主要的利润中心；

以地域为核心构建区域总部，主要承担着协调和管理的职能，包括制定各区域差别化战略和市场开拓策略、统筹区域内资源、协调同东道国之间的关系等。

　　二、我国金融业综合经营的必要性

　　金融资源是现代经济的核心资源。

高效率的金融体系和金融制度能够最大限度地调动各种金融资源，促进经济金融平衡、稳健、安全和可持续发展，提高服务实体经济效率。

在经济全球化和金融自由化的背景下，各国金融业之间的竞争日趋激烈，促进金融机构经营业务从专业化向综合化转变，发展方式从单一业务的规模扩张向集团内各业务协同发展转变，竞争格局从单一业务之间的竞争向集团公司之间的竞争转变。

我国必须准确把握全球金融业发展趋势，正确认识综合经营具有的独特优势，积极推动我国金融业经营模式的转变。

（一）综合经营有利于适应全球金融业发展趋势

　　20世纪80年代以来，随着经济全球化和金融自由化进程不断加快，越来越多的国家的金融业逐渐从分业经营向综合经营模式回归，综合经营模式逐步成为全球金融业的主流发展方向。

2006年底，我国加入WTO的过渡期结束，金融业正式全面对外开放，大型跨国金融机构相继进入我国市场，直