国美电器发展Word格式文档下载.docx
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图1:
家电零售企业成本价格竞争力结构分析
商品价格
商品品类
服务
商品品质
购物环境
购物便利
售商品牌
中国连锁家电零售业形成于上个世纪90年代,2003年进入快速发展时期。
目前,中国家电年消费额约7000亿元。
考虑到购买力提高、消费升级等因素,中国家电消费市场预计仍能以每年10%以上速度增长。
现阶段,中国共有家电零售企业3万家左右。
伴随连锁业态的快速发展,零售商数量在减少,行业集中度不断提高。
特别是在国内一级市场,全国性家电连锁零售商已形成市场控制力,部分一级城市门店数量有过剩迹象。
在二、三级市场,则为全国连锁零售商与区域性零售共同竞争,连锁经营业务有待发展。
目前,全国性连锁企业以国美、苏宁为代表,二者合计市场份额不足10%。
区域性连锁家电零售商的代表是永乐(已被国美收购)、大中(北京)、五星(江苏)、三联(山东)。
相比欧盟、日本、美国市场四、五家连锁占据60%以上,甚至80%份额,中国家电零售业之间的竞争才刚刚开始。
图表2:
行业前5位发展阶段和扩展策略的比较
发展阶段
传统优势区域起步
全国扩张分散布点
形成区域集中优势
强化整体竞争优势
竞争者
大中
五星
永乐
苏宁
国美
基本状况
北京的盈利支持外部的扩张,但北京的盈利在恶化
江苏的密集深入布点维持了其区域竞争地位,开始向安徽、青岛等地扩张
通过一系列收购勉强摆脱了区域性零售商的印象,但网点过分集中导致的风险依然存在
完成全国布局和江苏的密集布点,但在主要一级城市没取得领先地位
完成全国布局,在主要城市和区域都具有领导地位,但缺乏二、三级城市经营的经验
扩张风格
冒险
稳健
激进
扩张策略
继续在京开店,以维持唯一优势区域的地位
收购和自建并重
通过收购尽快形成区域优势,再开设网点
集中布点,争夺各主要区域的市场份额
策略是通过城市密集布点巩固优势地位,阻碍竞争对手进入
2006年5月12日,刚刚进入中国不久的世界第一家电零售商、美国BestBuy宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元,从而获得后者51%的控股权。
7月25日晚19:
30分,国美电器宣布收购永乐电器,全国性家电连锁零售商之间的行业并购整合拉开序幕。
国美电器
发展历程
1987年1月1日,“国美电器店”正式挂牌,黄光裕确定了“坚持零售,薄利多销”的经营策略。
1991年,国美在《北京晚报》中锋打出“买家电,到国美”的广告,每周刊登一次电器价格。
这一策略使国美在北京地区名声大振,吸引来大量顾客。
1993年,珠江市100平米的“国美电器店”已发展成为大型电器商城,其他家电商店也出具规模。
于是,黄光裕旗下所有几家店名同一命名为“国美电器”,初步建立其连锁经营模式。
到1995年,国美电器连锁店已发展到10家。
1996年初,国美电器王府井商城开业。
这家位于黄金地段、装修豪华,营业面积达3000平米商城,仅开业前广告费就达100万元。
但开业后发现,王府井店高租金加大了运营成本,而紧邻夜市、交通不便又降低了运输效率。
在提前关闭王府井店后,黄光裕1998年组织编写了《国美经营管理手册》,成为今后国美电器连锁经营的标准。
1997年7月10日,国美走出北京进入天津市场,迈出全国扩张的第一步,进入加速扩张阶段。
从那时开始,几乎每一个月就有2家国美直营店和1家加盟店在同一城市开业。
国美电器的商品种类也从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电,扩展到空调、小家电、通信、IT等范家电和电子产品领域。
2004年9月10日,国美电器借壳“中国鹏润”(0493.HK)在香港上市。
黄光裕以105亿元财富位列“胡润百富榜”首富。
目前,国美是中国最大的电器及消费电子产品零售商。
国美电器20年收入年平均增长率达到78%。
2006年11月22日,黄光裕对外宣布,完成对中国第三大家电连锁零售商永乐电器的收购。
国美以52.68亿元的代价巩固了自身中国最大家电零售商的地位。
国美从一开始就坚持了“坚持零售,不过中间商,薄利多销”的经营策略。
黄光裕回忆说,“薄利多销是被逼出来的。
在国有单位面前,一个个体企业要想吸引来客户,一要有东西(商品),二要价格低,这是最简单也是最有效的办法。
”国美在行业内最早实现连锁经营,最早跨地域经营,最早进入二级城市市场,最早于供应商建立“定制销售”协议。
家电销售
从一开始,国美电器就站在与中间商和国有商企业对立的角度,提出低价竞争策略。
低价意味着国美提供比其他任何百货商店价格更低的商品,就首先要保证进货便宜。
在实现规模效益之前,规模电器在采购成本方面并没有多少优势。
其低价优势来自于充分理解市场特点,运用“勤进快销”策略的结果。
事实上,运用“勤进快销”要求规模必须充分了解顾客的需求,懂得第二天该进多少货?
该进什么样的货?
国美电器在进入一个新市场德时候商品价格就定得较低,将顾客吸引过来。
在传统商业流通体系未被打破的前提下,规模的经营方式使其具有竞争力。
低价策略与勤进快销的策略,保证它可以始终保持以较低价格赢得市场竞争。
每进入一个城市,国美都会把本地家电市场的价格拉低10%-15%。
黄光裕认为“只要坚持低价,销售就会好,也就不愁厂家合作”,与传统商业企业抢客户。
比如1999年7月10日,国美在天津第一家店开业。
由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元,引来津门百姓抢购。
这在当地零售业中引发了一场地震,当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。
在国美天津两家连锁店开业前10天里,天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。
它们成立了“商业联合体”,发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》,并要求“厂家不要因一时之利,而影响我们多年培育的关系……否则,我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是,正是这样一份声明,反而使消费者趋之若鹜,规模日销售额升至140多万元。
一年后,规模在天津的分店就增至5家,市场占有率保有绝对优势。
国美低价经营策略可以用亮点概括:
其一,所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的,经营过程中也维持相对的低价;
其二,商品价格一旦定价后,一般不再大幅降价。
在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前,已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。
这种经营方法,是以商品的快进快出为前提的。
避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险,加速了资金流动速度,使经营产品更灵活,更适应产品升级换代的要求。
与苏宁、永乐及五星、三联、大中等竞争对手相比,国美最早实施连锁及全国扩张经营。
在全国性家电连锁业全面竞争到来之前,在行业整体商业模式尚未建立之前,国美利用低价策略扩大了市场份额。
更为重要的是,建立了全面竞争所必须的规模效益,这是进一步保持低价的基础。
为了在低价基础上让顾客满意,国美于1999年在行业率先推出80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询。
同时开通服务监督卡等投诉通道,建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施,最大程度上提高消费者满意度。
商店运营
1998年,在国美电器王府井店因运营成本过高而最终关门后,黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》,成为国美电器连锁经营的标准。
其中店面选址标准为:
⏹面积:
原则上营业面积大于1000平方米,附属周转库房面积大于200平方米。
⏹楼层:
原则上只选首层,可以考虑首层第二层。
⏹交通:
具备不少于20个停车位,公共交通便利的商业区域为最佳。
⏹期限:
租赁期限应在5年以上,十年以下。
除了华东区域,国美的战略布局都是先于所有竞争对手。
由于在行业内最先确立选址标准,国美在扩张过程中往往可以占据较好网点位置。
一方面,这无形之中加大了竞争对手扩张成本,另一方面也保证了自身运营成本能够保持在可控范围内。
配送
从供应链的角度来看,国美的物流系统可分为三部分:
采购、配送、销售。
国美采用中央采购制度,这是国美的核心竞争力之一。
“只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能发挥连锁经营优势。
”
目前,国美拥有北京、天津、上海、广州、成都、大连、香港等25个具备成熟物流运营经营的物流中心,标准库房总面积23.2万平方米,自由运输车辆186辆,签约运输车辆4800辆,拥有物流服务专业从业人员2000人,送货服务人员11000多人。
集中配送后,国美每年减少调货车辆购置费用360万元,减少调货车辆使用费135万元,减少人工费用290万元,减少门店库房租金1600万元。
“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数,大约减少配送商品总量的60%。
相应地,也减少了装卸搬运次数和商品残次率。
与供货商关系
国美在很多人眼中是一个“价格屠夫”。
特别是对供货商的苛刻要求,已经影响到国美的整体形象。
不过零售企业向供货商收取各种费用,既非中国特色,也非国美一家所为。
根据美林证券估计,2005年中国零售企业的其他收入(主要是向供货商收取的费用)占总利润比重,物美超市为64%,永乐电器为45%,联华超市为44%,国美电器为31%。
1990年,国美电器开始绕过各级代理商直接从厂家进货。
打破商品流通金字塔式供销产业链,压缩渠道以提供厂家和国美之间共同的利润空间,在当时,这样的策略有着双赢的结果,黄光裕借此开创了中国家电零售薄利多销新纪元。
1999年,国美提出与彩电厂家签订“包销协议”,要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货,而国美承担相当数量的销售。
2000年初,国美宣称向国内彩电厂家订购6000台彩电,现款提货,并提出了严格的型号和款式要求。
最终,订单被厦华揽入囊中,交易总额达1800万元。
“包销协议”使国美能以最低的价格进货,并按照“勤进快销,以销定进”的原则销售,使国美进入新一轮低价扩张周期——效率越大,进价越低;
进价越低,销量越大。
黄光裕指出,“规模优势通常带来成本优势。
一般终端赚消费者的钱,而超级终端赚生产厂家的钱。
终端与厂家的谈判地位和从厂家拿到的产品价格,与终端的规模密切相关。
”1999年开始,国美拓展全国连锁,打造超级终端。
国美占据了消费能力最强的一线城市和二线城市,让家电企业更加依赖于国美的零售渠道。
为了保持价格优势,国美提出“比竞争对手更节约开支”的经营理念。
黄光裕参照国外超级终端运作模式,要求厂家支付多项费用。
如开店费、周年庆、促销费、价格折扣等,这些费用大概占到产品价格的20%-35%。
在这一点上,国美与其他竞争对手并无二致。
不过,国美对供应商资金的侵占及对供应商苛刻管理政策招致许多非议。
以2005年为例,国美相对于使用他人现金60天,用以维持整个经