内部控制背景下的企业融资战略管理研究Word格式.docx

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此外，经过改革开放三十多年的发展，我国经济结构发生了巨大的变化，全社会产能由改革开放初期的相对不足发展到近年来的产能过剩，在这样的背景下，企业的发展模式受到了深刻的影响，以并购外代表的外延式增长在企业发展战略中的地位变得更为重要。

在并购交易中，支付并购对价的资金来源是重点考虑的问题之一。

因此无论是企业内生增长还是通过并购实现外延式增长，均需要考虑融资战略。

成本合理的融资是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。

企业融资活动中可能存在的风险无一不是重要风险，一旦转变为现实，危害重大。

我国企业在制定和选择融资战略的过程中，更多的是考虑融资渠道、融资成本等外部问题，对于融资战略选择与企业内部控制和风险管理的考虑存在很大的盲区。

只关注融资本身而忽视企业内部控制体系对融资活动的支持性作用，容易导致筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致企业筹资成本过高或债务危机，在某些情况下还会危及公司声誉甚至响企业生存与发展。

为此本文试图将融资战略研究的重点从融资渠道、融资成本等外部性因素转向企业内部，探讨了融资战略选择与企业内部控制和风险管理之间的关系，并从内部控制和风险管理的角度阐述了企业在选择和实施融资战略的过程中需要关注的问题。

（二）研究方法

本文主要采用实证研究的方法，通过案例分析阐述内部控制与融资战略的关系。

在案例选择上，主要考虑案例对企业界的影响及学术界的关注，因此选择了“德隆系”失败的案例，从内部控制的角度分析“德隆系”失败的原因。

从“德隆系”案例所涉及的金额、对资本市场的影响及其本身的传奇色彩方面，本文认为其具有研究价值，学术界也专门对德隆系失败的原因进行过深入的研究，如黄蔚、蔡珞珈将其失败的原因归结为内部原因和外部原因，其中内部原因主要包括企业总体战略不明确、多元化经营策略失当、财务战略失败、公司内部治理缺位、企业文化整合不足、集团整体交易成本过高、缺乏危机的应急理念和处理机制、激励模式不合理、内部关联交易等。

从学术界研究的成果看，德隆系失败的关键是战略不清晰，这其中融资战略与内外部环境不适应，期限错配、内部组织架构混乱、融资来源选择在合规性方面存在缺陷等都是导致德隆系走向毁灭的重要原因。

（三）企业界对内部控制与融资战略的关系缺乏足够的认识，因此对这个选题的研究具有重要的现实意义

很多企业管理人员认为内部控制的重点是“控制”，一旦受到“控制”就缺乏灵活性，就是是一种束缚，因此不愿意搞内控。

在全社会都不重视内部控制的背景下，作为企业战略重要组成部分的融资战略受内部控制的影响就更小了，融资战略及其执行和实施往往有利于企业内部控制的监督管理之外。

频频发生的应融资不当导致的企业经营失败，要求企业界重新认识内部控制与融资战略之间的关系。

内部控制在我国的发展情况

改革开放以后，我国在理论上逐步引入了西方的研究成果。

20世纪90年代美国COSO报告第一次在概念框架的层次上提出了内部控制的模型并迅速被全世界采纳，随后又将内部控制模型扩展为全面风险管理模型。

我国于2008年由财政部、证监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求沪深主板上市公司和中央企业从2009年开始执行，随后又发布了18个应用指引。

至此我国在法律法规的层面有了内部控制建设的标准和要求。

我国内部控制基本规范及其应用指引对与融资相关的内部有专门的阐述，这主要体现在发展战略（第二号应用指引）以及资金活动（第六号应用指引）。

由此可见内部控制与融资战略之间的联系时十分重要的。

内部控制与融资战略之间的关系

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效益合效果，促进企业实现发展战略。

因此从内部控制目标的角度看，内部控制是为融资战略服务的，这其中包括合理保证融资战略制定不出现重大偏差，与企业内外部环境条件相适应，以及保证为融资战略执行和实施而开展的融资活动的效率和效果、合规性。

另一方面，内部控制也受制于企业战略。

内部控制体系的设计必须符合企业发展战略的要求。

同样与融资相关的内部控制在设计、执行上也必须服从融资战略的要求。

与融资战略相关的内部控制

与融资战略相关的内部控制分为两个层面，一是与融资战略制定相关的内部控制，第二层面是与融资活动相关的内部控制。

在融资战略制定层面，企业应关注以下几个方面：

一是建立良好的公司治理结构，良好的公司治理结构既是有关法律法规的要求，也是保证战略制定和实施过程中权责利合理分配的重要安排；

二是重视资本运作方面人力资源的管理，包括人员培训、储备和激励等，具有良好专业胜任能力的员工是企业战略目标实现的关键；

三是要在内部控制的其它方面设计合理的控制程序，为融资战略的实现提供保证，主要包括全面预算、信息沟通以及合规性方面的保证。

在融资活动层面，主要的内部控制包括职责分工与授权审批、融资风险控制、融资方案执行的控制、融资费用的控制、对融资获得的资金使用的控制、偿还融资取得的资金的控制等。

结论

从管理实践看，内部控制在我国还是一个相对较新的话题，这与我国经济所处的发展阶段有关及商业文化有关，很多领导者认为内控是一种束缚，而不愿意搞内控。

事实上内部控制与融资战略的关系是相互制约、相互促进，相辅相成的关系，内部控制体系的设计必须建立在既定的融资战略乃至整体战略上，另一方面内部控制又为融资战略的实施和执行提供了保障。

因此企业应该转变思路，正确认识内部控制的作用，按照内部控制规范框架的要求建立和完善内部控制体系，为融资战略乃至企业整体战略目标的实现提供内部保障。

正文

经过改革开放三十多年的发展，我国经济结构发生了巨大的变化，全社会产能由改革开放初期的相对不足发展到近年来的产能过剩，在这样的背景下，企业的发展模式受到了深刻的影响，以并购外代表的外延式增长在企业发展战略中的地位变得更为重要，根据CVSource投中数据终端的数据，2007年我国发生并购交易4392起，公开披露的交易金额为1051亿美元，2013年达到5233起，公开披露的交易金额达到3329亿美元。

并购交易数量和金额的大幅增长反映了当前经济环境下企业发展战略的变化趋势。

如在2013年5月宣布的双汇国际收购全球最大的猪肉生产和加工商美国Smithfield公司的交易中，涉及的交易总价达71亿美元，其中47亿美元收购价款通过现金支付，如此巨额的并购交易不可能全部由并购方自有资金解决，事实上双汇国际是通过包括中银香港有限公司、荷兰合作银行、中国工商银行等在内的8家中外银行的银团贷款来为此次并购交易融资的。

除了并购交易外，企业的营运资本及固定资产投资等资本性支出均涉及到融资的问题，成本合理的融资是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。

在企业发展战略中，融资战略是极为重要的组成部分。

我国企业在制定和选择融资战略的过程中，更多的是考虑融资渠道、融资成本等外部问题，对于融资战略选择与企业内部控制和风险管理的考虑存在很大的盲区，筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致企业筹资成本过高或债务危机，在某些情况下还会危及公司声誉甚至响企业生存与发展。

融资战略风险概述：

以“德隆系”的坍塌为例

融资战略选择与内部控制和风险管理失败导致企业走向财务危机的案例层出不穷，“德隆系”的案例则是具有标志性意义的，这主要体现在其涉及的金额巨大、对资本市场深远的影响以及“德隆系”本身的传奇色彩等方面。

“德隆系”的发展具有传奇色彩，从1986年以400元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店到2004年发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团仅用了18年的时间。

到2004年其控股、参股的实业企业达262家，涉及水泥、重型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等，其中控股的上市公司一度达到6家；

此外“德隆系”先后控股、参股了２０家金融机构，包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。

鼎盛时期其产业共跨越14个，控制资产达1200亿元。

2004年8月“德隆系”因资金链断裂，被中国人民银行指派的中国华融资产管理有限公司托管。

“德隆系”至此退出了历史舞台，创始人唐万新锒铛入狱。

对于“德隆系”失败的原因，黄蔚、蔡珞珈进行了深入的研究（见《技术经济与管理研究》2008年第5期），该研究将其失败的原因归结为内部原因和外部原因，其中内部原因主要包括企业总体战略不明确、多元化经营策略失当、财务战略失败、公司内部治理缺位、企业文化整合不足、集团整体交易成本过高、缺乏危机的应急理念和处理机制、激励模式不合理、内部关联交易等。

研究人员总结的“德隆系”失败的内部原因无一不与内部控制缺陷和风险管理失败密切相关。

总结“德隆系”的案例，结合其他研究成果，可以认为与融资战略相关的风险主要体现在以下几个方面：

（1）违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；

（2）未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；

（3）决策失误，可能造成企业资金不足、冗余或债务结构不合理；

（4）债务过高和资金调度不当，可能导致企业不能按期偿付债务；

（5）筹资记录错误或会计处理不正确，可能造成债务和筹资成本信息不真实。

其中第（3）类风险涉及融资战略制定，其他类风险主要存在于实施和执行融资战略的具体融资活动中。

与融资活动相关的内部控制的目标之一就是要防范融资战略制定和实施过程中出现上述事件而造成损失的情况出现。

内部控制与融资战略的关系

内部控制与融资产略的关系可以从两个方面理解，一是内部控制是保证融资战略实现的重要手段，另一方面，融资战略一旦确定，内部控制体系就需要根据既定的融资战略进行调整，即内部控制必须符合战略发展的需要。

（一）内部控制是保证融资战略实现的重要手段

1992年Treadway委员会发布《内部控制整体框架》即通称的COSO报告，COSO报告认为内部控制的目标是保证经营的效率和效果、财务报告的可靠性和企业经营活动符合相应的法律法规。

从此企业内部控制有了高度概括的理论指导。

多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。

因此企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点从贯穿整个企业的角度看风险。

COSO委员会从2001年起开始进行这方面的研究，2004年4月COSO委员会在《内部控制整体框架》的基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》在报告方面的要求，同时吸收各方面风险管理研究成果，发布了《企业风险管理框架》。

自此企业风险管理由内部控制转向了全面风险管理阶段。

2008年财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》，随后又陆续发布了18项内部控制应用指引。

基本规范将内部控制定义为“