项目管理教案Word文档下载推荐.docx

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1.1.2项目属性

　　项目类工作具有以下属性。

　　一次性

　　一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。

项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。

项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

　　独特性

　　每个项目都是独特的[2]。

或者其提供的成果有自身的特点；

或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。

　　目标的确定性

　　项目有确定的目标[1]：

a）时间目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成

b）成果目标，如提供某种规定的产品、服务或其它成果

c）其他需满足的要求，包括必须满足的要求和应尽量满足的要求

　　目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。

不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

活动的整体性

　　项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。

不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。

组织的临时性和开放性

　　项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。

某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。

参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。

他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。

可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的[1]。

这一点与一般企、事业单位和政府机构很不一样。

开发与实施的渐进性

　　每一个项目都是独特的，因此其项目的开发必然是渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。

即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。

项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。

1.2与项目有关的类似名词

　　某些类型的工作与项目相似并有密切联系，它们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：

1.2.1计划

　　计划（Program）是一组互相协调管理的项目。

有些计划还包括一系列不断展开的周期性运作过程。

中国20世纪末叶的高科技研发计划（863计划），包含了许多涉及当时科学前沿的科研项目。

企业或机构的年度经营计划，涉及组织内许多项目和有规律性的逐年不断进行的运作。

报刊杂志的业务也是计划。

它本身是一种定期的从组稿、编审、出版到发行，逐步进展的持续工作，但是每一期的内容和制作又是独一无二的，自成一个项目。

1.2.2子项目

　　项目通常划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。

这些子项目常分派给组织内部的单位或发包给组织外部的承包人。

子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完整地发挥效用和效益。

不过，这个区别也是相对的，取决于对顾客需求的效用和效益的界定。

　　子项目的例子如：

施工项目中的地基处理、上部结构、内装修等都是它的子项目。

软件开发项目中的系统分析、流程设计、编程、测试等都是它的子项目。

药剂研制项目中的新药配置、动物试验、临床试验等都是它的子项目。

　　一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。

不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。

图1-1计划、项目和子项目的关系

1.2.3工程

　　在汉语中常以“工程”一词来称呼计划、项目或子项目。

例如，希望工程（民间捐助的义务教育），长江三峡工程、地基工程、211工程（全国重点高等学校建设）等。

　　在某些应用领域中，工程管理，计划管理和项目管理被视为同义词；

在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。

1.3项目范畴

　　项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。

项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的。

项目管理人员必须对项目范畴（包括其内外环境）有正确的认识和足够的了解。

项目范畴包括（但不限于）项目的阶段和生命期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境，分别阐述如下。

1.3.1项目的阶段和生命期

　　项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段。

这些便构成了它的整个生命期。

　　不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。

例如建设项目可分为：

发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；

新药开发项目可分为：

基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；

世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：

项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价[5]。

　　项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。

例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。

前一阶段的可交付成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。

例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。

认真完成各阶段的可交付成果很重要。

一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工；

另一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。

当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。

这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（Fasttrack）。

需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。

　　尽管项目阶段的名称、内容和划分各不相同，为了便于说明，项目生命期一般可以依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡六个阶段。

有的项目决策比较简单，不需要或只有很短的孵化阶段；

有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接过渡阶段。

　　项目生命期对项目中的不同参与方会有不同的内容。

　　不同的项目阶段资源投入强度不同。

通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低，项目的典型资源投入模式[2]如图1-2所示。

图1-2项目生命期内典型的资源投入模式

　　项目各阶段之间通常会有重叠和搭接，第二章中将对此作进一步说明。

1.3.2项目干系人

项目参与人

　　项目参与人是指项目的参与各方。

简单项目的当事人也简单。

如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。

大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。

他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。

和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。

顾主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。

实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。

图1-3是项目参与人之间联系的例子。

项目干系人

　　项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；

也可以把他们称作项目的利害关系者。

除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；

甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

　　项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。

例如，顾主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。

弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。

只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。

图1-3项目参与人之间的联系举例

1.3.3与项目有关的管理知识和方法

管理项目需要许多知识和方法。

项目管理知识体系就是这些知识和方法的总和。

其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。

管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。

一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；

另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。

　　与项目有关的各类知识和方法之间的关系[2]如图1-4，图中只表示了各类知识之间有相互重叠，重叠部分的大小并不表示定量比例关系。

图1-4与项目有关的管理知识和方法

1.3.4组织机构的影响

项目在组织中的地位

　　项目要由一定的组织机构来完成，例如企业、社会团体、政府机构等。

项目在组织中的地位有两类不同的情况：

　　其一，项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。

例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目开发。

在这种情况下，项目负责人往往即是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体；

项目除受其本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。

　　其二，项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责，这种情况较普遍。

　　项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。

组织管理体制

　　组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制[2]。

　　当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建筑师事务所，工程咨询公司，施工承包商等。

　　有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。

他们将其财务系统按不同的项目分别记帐、跟踪和结算的方式来设计。

　　有些组织。

例如制造行业等，其主要的业务不以项目方式运作，通常采用非项目管理体制，当这些组织也需要做一些项目时，就会产生管理上的困难。

在这种情况下，可以在该组织中下设一个部门，如项目管理部，采用类似项目管理的体制。

第五部分将对此作进一步的说明。

组织结构

　　项目所在的组织通常既要承担项目又需具备各类常规的业务职能，因此，其组织结构有多种形式。

在项目生命期的不同阶段，组织结构形式也可以有所变动。

不同的组织结构形式会对项目产生重要的影响，包括积极的和消极的影响。

在本文件的第五部分还要对此做进一步的说明。

组织文化和风格

　　大多数组织都会形成自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等。

这种文化体现在它的外在风格中，有的紧张严肃、积级进取；

有的轻快、活跃、鼓励个性。

有的偏好争论，有的习惯于服从，有的稳重、保守，有的敢于冒险，勇于开拓等。

　　当然，项目管理人员要主动参与培育营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素，但是，在另外一些情况下不同的组织文化和风格并无良莠、对错之分，项目管理人员就该自己融入所在的组织文化和风格