化学银行案例终极Word文档格式.docx

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零售银行的组织结构图（1994年8月）

1.2案例背景

历史上，零售银行采取产品导向的制度，强调通过有效的收款及储蓄过程，以提高自身获利能力。

20世纪90年代是零售银行业竞争最为激烈的时刻，市场上涌现出大量非银行的服务提供者，客户分流严重，为了保留客户，采取的低价战略也让化学银行的收入增长捉襟见肘。

市场的发展要求银行引进新的技术，投资需求在增长，核心经营费用也在增长，致使银行腹背受敌，陷入发展瓶颈。

为了摆脱窘境，荷加迪决定利用平衡记分卡，将化学银行改变为以市场为导向、为目标客户提供高质量服务的企业，他的这一观点得到了管理层广泛的认可。

图表2

纽约市场部门的财务信息单位：

million$

利润表项

实际（1993）million$

计划（1994）million$

预算变动百分比

净利息收入

$693.30

$666.80

-3.82%

非利息收入总额

209.8

245.1

16.83%

总收入

$903.10

$911.90

0.97%

非利息费用

总工资及福利

$345.70

$354.70

2.60%

占用及设备

171.3

175

2.16%

　联邦存款保险金

73

61

-16.44%

其他

105.4

108.6

3.04%

总直接费用

$695.40

$699.30

0.56%

总间接费用

177.5

159.1

-10.37%

总非利息费用

$872.90

$858.40

-1.66%

营业毛利

$30.20

$53.50

77.15%

贷款损失准备

2.9

2.4

-17.24%

税前收入

$27.30

$51.10

87.18%

所得税

12

22.5

87.50%

净收入

$15.30

$28.60

86.93%

平均总储蓄额（billion$）

个人客户

$24.30

$23.40

-3.70%

商业客户

4.1

4

-2.44%

纽约市场总额

$28.40

$27.40

-3.52%

图表2显示了纽约市场部门1994年的预算。

净利息收入、联邦存款保证金、个人以及商业客户储蓄额的降低，而非利息收入总额的提高，反映了银行希望降低对净利息收入的依赖，通过扩大和销售付费产品的方式来促进自身盈利能力的提升。

为了实行这一目标，银行要理解客户需要和确定客户范围，同时银行也要开展和为客户量身定做新的业务，如年金、投资产品和以技术为基础的支付服务来满足目标客户的需要。

这在财务层面反映了公司战略目标的转变。

1.3零售银行面临的问题

从案例背景中，我们可以归纳出零售银行面临的问题如下：

①20世纪90年代开始是零售银行激烈竞争的10年。

在过去的10年里，美国银行从14000家减少到10000家，预计在下世纪初将变为4000家到5000家。

②客户要求新的投资和保险产品以及更便捷的操作银行业务的方法。

他们要求银行提供新的电话选择业务和更完善的自动提款机以便更好的访问。

这些改变意味着个人业务部门中的储蓄、取款和现金支票业务减少了，而与客户高价值的互动却会增加，包括新产品的销售。

但即使变成了高价值的服务，在今后的10年里银行预期经营更少的分支机构。

③想要生存和发展的银行就要配置先进的技术，提供新产品和通过新渠道进行服务。

另外，技术是新型合伙的关键因素，特别是同保险公司、破产公司的合伙。

同时，它也是制定新决策，吸引和保持可获利客户的关键。

④传统的零售储蓄业务的经营困难，收人增长缓慢是由于较低的利息率以及储蓄资金流向非银行的服务商（如共同基金）。

核心经营费用和对新的支付系统的投资的增长，增加了经营的挑战性。

⑤纽约市场部门有8亿美元的经营费用和8000名员工，大资本家要增加他们的财产租金，雇员要求涨工资。

这些因素连同低收入增长使零售银行的可获利能力受到挤压。

二平衡记分卡

2.1建立平衡记分卡

零售银行的战略规划和财务部门经理弗兰克威廉在1992年中期参加的一个为期一周的培训中，了解了平衡记分卡的概念，他立刻认识到由财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面组成的平衡记分卡能清楚地规范战略目标和进行适当的计量，这对于化学银行的改革是个行之有效的方法。

1993年5月，平衡记分卡文章的作者之一戴维·

诺顿向银行其他的高级管理人员讲解平衡记分卡后，银行高级管理人员就平衡记分卡方案达成共识，并开展工作。

2.2零售银行的平衡记分卡

弗兰克威廉是平衡记分卡的内部倡导者，劳夫蒙特领导建立平衡记分卡的日常活动，诺顿提供咨询支持。

他们把过去的管理组分成四个小组，每一个小组的责任是确定平衡记分卡一个方面的目标。

他们的工作程序如下：

（一）准备工作

小组向其成员印发了平衡记分卡的介绍资料，说明了平衡记分卡的原理，财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所面临的状况等。

着重指明了平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。

（二）明确企业战略

平衡记分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而零售银行的战略是什么呢？

零售银行的经理迈克尔·

荷加迪指出公司的战略是把银行转变为着眼于市场、可以为目标客户群提供理财服务的组织。

（三）确定成功的关键因素

在1992年合并完成后，零售银行的纽约市场部门确定了以下6个关键的成功因素：

（四）确定平衡记分卡的框架

1993年10月，四个小组确定了财务、客户、内部经营、学习与成长方面的目标。

1）财务方面的目标

2）客户方面的目标

3）内部经营方面的目标

4）学习和成长目标

（五）制定评价指标

根据上述四个方面的具体目标，在下级管理人员的帮助下，小组开发了他们设计的平衡记分卡的目标的计量指标。

1993年底，所有小组对纽约市场部门的平衡记分卡取得了一致的意见，如下图：

三平衡记分卡的影响

3.1简化战略说明

平衡记分卡的一个直接影响是简化了银行的战略说明（如下表）。

以前要使用左边的五个方面来向公司的8000人传达战略，现在只要用与平衡记分卡的三个观点相联系的三个核心战略主题。

最初的说明核心战略主题平衡记分卡

着重于吸引市场转变客户/利润组合客户

增加付费收入

提高服务质量提高生产率内部

提高经营效率

促进连续的学习和提高创造一个有能力的组织学习和成长

3.2目标结果和业绩动因的关联

平衡记分卡的目标与评价指标既保持一致又相互加强，它构建了提高生产能力和实现长期财务目标之间的联系。

图表5展示了财务目标与客户、内部经营、学习和成长这三个产生目标结果的业绩动因之间的联系。

收入增长战略目标

上面这个因果链说明了银行的决策如何实现。

如果银行扩大并增加零星客户同银行进行交易的理财产品组合，那么它必须把它的形象从狭隘的银行服务提供者转变成为目标客户群体提供财务建议和服务的主体——一个目标就是增强客户对我们财务建议的信任。

这就要求我们达到三个内部方面目标：

理解顾客群；

开发新产品；

交叉销售产品线。

这些内部过程是执行银行的广泛收入组合战略的关键，它自然促成学习和成长方面的目标：

银行的客户经理必须扩大他的技能，并能就扩大的理财产品组合进行可信和知情的沟通。

新技术、获得决策信息、均衡的激励将有助于产生更多有生产能力和技术的员工，而这些员工使内部经营目标得以实现。

3.3计量客户的盈利能力

平衡记分卡加强了以客户为中心的要求，特别是获得更有利润的客户组合并保持和深化银行同优质客户的关系的要求。

消费者市场管理部门最近完成了对零售银行的120万个储蓄家庭的档案分析，并给每个家庭制定两个分数。

其中，利润分数结合了收入和费用，这些费用是与储蓄、消费者和住房贷款相联系的，从而得到四个盈利水平：

首要的：

盈利最多的客户

高级的：

从付费收入以及超过银行提供产品和服务的成本的收入中盈利的客户

中级的：

银行提供的产品和服务只能产生微利的大多数客户

低级的：

只能产生非常少或不产生利润的客户

目前银行数据库有300万个账户，银行可以对账和查看数据，同事可以看到储蓄、信用卡和短期贷款账户，并了解每个账户和每个客户的盈利能力。

通过识别盈利客户和不盈利客户的确定特点，管理层可以考虑如何把不盈利的账户转变为盈利的，例如，改变收益信贷、改变最小余额或者引人收费以及较好地控制费用波动。

3.4对支行进行销售计量

平衡记分卡指标之一“每个销售人员的销售合同”，这是零售银行对支行进行评价的一个结果指标。

其原因链的起点指标是“如何与客户取得更多的销售联系”。

产生新销售的一个必要条件是销售人员有较多的客户联系。

因此，平衡记分卡能鼓励销售人员做更多的销售，因为销售不再是随意的和不连续的，不再是时间允许才去做的事，销售变成了要找时间去做的事。

3.5对管理层的意义

平衡记分卡在化学公司的价值在于它把两个公司的管理组放在一起。

因为哈诺渥制造者公司的政策是由一个强大的人事中心制定的；

而化学公司却依靠分权经营。

他们合并后，两种文化会产生不可避免的争执。

平衡记分卡使得高级管理者着重于一个共同的目标，即为零售银行制定新战略，并为高级管理者提供了一个积极的方面，即着重于在学习环境中服务顾客的思想。

平衡记分卡还对优质服务和目标客户进行了具体的、可操作的定义。

四推行平衡记分卡过程碰到的问题

平衡记分卡的建立给化学银行带来了积极影响，但在推行平衡记分卡过程中，碰到了很多的问题。

（一）关于指标方面的问题如下：

a）部分指标很难达到，而且在改进后的数据系统被开发出来之前，无法判断替代指标或者原有的指标，哪个更合适。

另外，一些新的指标——如决策工作偿债能力、决策资源排列等数据没有被责任部门建立起来。

b）我们有许多关于客户满意程度和客户获利能力方面的信息，但是没有客户收益和保持方面的数据。

即使当我们有一些数据（如在不同渠道的混合交易），我们也无法把不同系统中的信息结合在一起，结果我们无法建立一个可信的基础。

c）一些指标并没有结合起来，可能导致行动与目