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还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。

（二）采购考核的指标体系

　　对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。

但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

　　１．销售额指标

　　销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。

应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

　　２．商品结构指标

　　商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。

如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。

为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。

第一，在经营的商品上业态特征更明显。

第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

　　３．毛利率指标

　根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。

毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率。

对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得提高毛利率的“折扣率”。

　　４．库存商品周转天数指标

　　这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。

通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及是否合理地确定了订货数量。

　　５．门店订货商品到位率指标

　　这个指标一般不能低于98%，最好是100%。

这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。

这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。

到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

６．配送商品的销售率指标

门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。

对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

　７．商品有效销售发生率指标

　在超级市场中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。

商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。

如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

　　８．新商品引进率指标

　　为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。

如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%～70%。

当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。

如年引进新商品比率为６０％，每月则为５％，如当月完成３％，则下月必须达到７％。

　　９．商品淘汰率指标

　　由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低１０％左右，即每月低１％。

　　１０．通道利润指标

　　连锁企业向供应商收到一个事实上的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一事实上的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。

客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就在为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些竞争激烈的地区已经发生。

一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大的比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

采购培训之一－供应商管理

（2003-4-15）

第一章　供应商管理

前言

　　供应商管理的内容包括供应商开发；

供应商评估；

供应商联盟；

供应商绩效管理等。

其中供应商评选是供应商管理的重中之重。

　　供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。

评估供应商主要着重于对他们的技术；

质量；

交货；

服务；

成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。

供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：

供应链的绩效评估

　　从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。

但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（SupplyChain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。

　　以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。

经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。

而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。

现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。

由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。

因此，公司对于供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。

　　由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。

所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。

另外，在网际网络Internet的世界，公司朝"

"

与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。

在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

　　要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：

　　了解目前营运的流程现况

　　确认影响公司生意的重要因素

　　弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。

　　在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。

可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。

所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。

　　了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图（FlowChart）在这里是一个很有用的工具。

从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购（Procurement）、购料（Ordering）、制造过程（Processing）以及配送（Distribution），而供应链的结构则有供应商（Supplier）、工厂（Factory）、仓库（Warehouse）以及顾客（Customer）四大主要范围。

而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。

透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。

以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理（Third-partyLogisticsprovider,3PL）的协助来完成。

　　只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。

当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。

　确认影响公司生意的重要因素

　　组织的价值可从公司的远景（Vision）及任务（Mission）的说明中得知。

列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。

公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。

不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。

但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。

　　弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。

因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。

否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。

　　"

营运衡量指标（Operationalmeasures）"

通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。

比方说，生产力（Productivity）的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。

营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。

主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。

　"

战术衡量指标（Tacticalmeasures）"

衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。

策略衡量指标（Strategicmeasures）"

是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。

　　跟上变动的脚步

　　不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。

尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现