财务审核处工作安排Word下载.docx

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㈠是加强动物及其产品的检疫检验工作。

全年的工作重点要在规范行为上有新的提高，具体是产地检疫要达100%，做到“三不”，即“不见畜禽不出证、不出无把握证、不出不规范证”，真正将动物疫病控制在饲养点。

屠宰检疫率达100%，做到同步检疫。

加强生猪“瘦肉精”尿样残留抽检工作，全年将继续对本地栏存百头以上的养殖户分上、下半年各抽查一次，外地调入生猪按5~10%的抽检比例。

在奶牛“两病”净化工作上，明年要继续争取财政支持，同时要加强对奶牛引种管理，淘汰阳性牛并净化养殖环境。

针对今年“三聚氰胺”对奶业的影响，要加强对奶牛养殖环节及集奶站原料奶的抽送检，加强奶牛饲料及饲料添加剂的监督检查。

㈡是要充分发挥动物防疫监督机制，依法对动物防疫各环节实行全程监督管理。

除对动物饲养场、各生猪定点屠宰场、畜禽交易市场、牛羊屠宰场（点）、畜禽产品加工等单位实施监督外，对动物防疫检疫机构履行职责、落实工作情况也要加强监督。

加强产地、屠宰检疫情况及进出台帐档案监管，实行疫情可追溯制度。

要严厉打击经营、运输、加工病、死畜禽等违法行为，建立健全长效监管机制，加大各种违法行为的打击力度。

要落实防控疫病应急预案，提高应急处置能力。

按照《常熟市重大动物疫病防控应急预案》的要求，在人员、物资储备、专项经费储备等方面给予保障。

一旦发现重大动物疫情立即按法定程序及时启动应急预案，坚决控制和扑灭疫情。

三、积极开展科技兴牧。

要增加科技兴牧的力度，通过总结技术路线和生产工艺，推广先进畜牧兽医适用技术。

密切同高校和有关科研机构的合作，切实解决生产中的实际问题，提高我们的服务技能。

㈠要开展科技立项。

要继续争取年生猪标准化建设项目，对有关规模场进行改扩建，增加现代养猪设施设备的投入，提升规模养猪水平。

对省级三项工程《生猪重大动物疫病防控技术示范》项目及市科技局《高致病性蓝耳病免疫对猪瘟免疫效果的影响》项目的贯彻落实。

同时要加强对有关项目的申报实施。

㈡加大技能培训的力度。

采取请进来走出去的形式加强对专业技术人员的培训，结合省科技入户示范工程项目的要求，对专家组成员、技术指导员和示范户加强多层次的学习培训考核。

通过媒体如“专家进直播室”、“农事五分钟”，开通热线电话，结合“文化科技三下乡”，面授与现场相结合的方式使适用技术到村进户。

组织动物防疫员参加省、市组织的检疫技能操作大比武活动，选派实验室人员参加省、市检测技能培训。

四、继续推进畜禽养殖污染治理，实现畜牧业的可持续发展。

按照《-年我市畜禽废弃物

企业文化，能支撑海尔走多远

企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。

经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。

企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。

分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。

短期文化：

过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。

因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。

这可以从两个方面反映出来：

第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。

这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。

第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。

在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。

若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。

若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。

只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。

短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。

短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：

研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。

如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。

如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。

因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

个人主义，忽视团队文化建设

在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。

个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。

在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。

没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。

指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。

每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。

对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。

同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。

因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：

只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。

在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。

市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：

下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。

这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：

第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；

第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。

这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：

新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。

骂人文化，减低员工忠诚度

企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。

在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。

第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。

第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。

但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。

在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。

集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。

非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。

对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。

导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。

第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。

但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。

同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。

近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。

优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：

一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应；

另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；

第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。

投诉文化，轻视顾客满意度

顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。

因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：

一是掌握顾客的期望；

二是要从产品与服务两个方面入手。

海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。

这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。

服务供应商的主要考核指标是：

用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。

而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。

售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。

因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。

当售后经理培养新人的时候，会教导新人：

只要你不被投诉，就会拿到全额工资。

因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。

所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。

因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。

卖点炒作，轻视广告文化建设

尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。

但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。

一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。

因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：

第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；

第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。

这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可