运营管理实施计划方案Word格式.docx
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•客服部：
负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规及执行监督。
主要包括：
售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。
参与房地产项目定位与产品规划方案；
销售过程中客户按揭办理跟进，催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；
销售后到交付前的客户关怀工作，包括定期的房屋进度通告、客户活动，交付后期客户的维修接待以及投诉处理，以及会员系统相关管理工作等。
•工程部：
负责制定公司工程系统的管理制度、规及执行监控，工程管理监控及事件的处理，制定符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程，构建和完善公司项目预算体系，导入统一的标准化的项目管理操作模式，检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施，推动公司工程管理体系的工作规化、标准化、制度化。
•采招部：
负责制定公司采购系统的管理制度、规及执行监控，建立和完善供应商信息库并规管理好供应商；
组织承建商、供应商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册；
组织并实施各项大宗建材的招标和采购；
推动公司采招体系的工作规化、标准化、制度化。
•开发部：
负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规并组织实施。
做好项目开发前期的信息收集，开发项目的立项、申报，负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件，协助做好前期工程的服务工作，协助办理企业注册等各项审批工作，并协助做好与相关政府部门的关系。
三、公司总部管理层人员配置
（一）公司经营班子
1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监（或总工）构成。
（1）公司设置总经理1人
（2）副总总经理、总监若干名：
运营副总1人,分管公司运营管理系统，直接主管运营部、人力资源部、开发部工作，负责公司日常事务。
财务总监1人，负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作，主管财务部。
营销总监1人，负责主管和统筹公司营销体系工作，主管公司营销部、客服部。
工程总监或总工1人，负责主管和统筹公司项目工程管理和技术，主管公司工程部、采招部。
（二）各职能部门定岗定编
1、运营部：
经理1人，运营主管∕或专员1人，信息管理主管∕或专员1人
2、人力资源部：
经理1人，人事主管∕或专员1人
3、开发部：
经理1 人，主管或专员1人
4、财务部：
财务经理兼会计1人，出纳1人
5、营销部：
营销部经理1人，营销主管∕或专员1人
6、客服部：
经理1人，客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人
7、采招部：
经理1人，采招主管∕或专员2人
8、工程部：
工程部经理1人，预算主管或专员1人，工程技术人员1人
四、运营管理的含义、容和管控模式
（一）运营管理的含义和容
1、含义。
房企项目运营管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规化、流程化和精细化的全方位运营管理。
2、容。
房地产项目运营管理管什么？
简而言之，就是"
管目标”、"
控进度”、"
防风险”，实现项目运营的"
可知”、"
可控”、"
可预测”。
（1）管目标：
承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理
管目标重点抓好以下几方面工作：
1）做好经营目标下的项目运营维度分解
2）《年度经营目标责任书》的编制和管理跟进
3）建立和健全"
4＋1”管理指标体系
4大类管理指标：
经营类、销售类、现金类、财务类
四大类管理指标细分见下表：
四大类管理指标
类别
经营类指标
销售类指标
现金类指标
财务类指标
项次
1
施工面积
销售面积
经营活动净流量
主营业务收入
2
新开竣工面积
销售金额
筹资活动净流量
主营业务成本
3
竣工面积
回款金额
投资活动净流量
毛利率
4
拆迁面积
结算面积
总净现金流
净利润
5
结算金额
其中：
开发成本合计
净利率
6
其中：
新增贷款合计
存货周转率
7
现金及银行存款年初余额
资产负债率
8
现金及银行存款期末余额
净资产利润率
主职部门
工程部
营销部
财务总监
财务部
4）目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配
重点关注：
生产进度（主要跟进开工、开盘、交房等关键节点）、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。
（2）控进度：
"
七控”强化协同与防风险，实现开发项目的过程监控
①项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。
②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。
③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。
④控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期。
⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。
⑥受外部政府影响的证件管理的管控。
⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。
（3）防风险：
强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系
1）事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理。
项目运营按时段依次分为：
项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。
七大环节分为：
利润规划区（投资策划（即项目论证）、土地获得和项目策划）和利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等）。
七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减。
项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控，对项目前端成果的管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。
因此，我们要规并强化措施，对项目前端的"
项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的审核评定后，才能继续推进项目。
设立项目成功标尺，标尺的容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标。
2）事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系。
①要站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。
②建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系
一是以时间为周期（如按半年或季度）定期回顾；
二是以事件为触发的不定期回顾，通常是以关键节点。
③项目投资收益跟踪管理的回顾要点
主要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估。
在收益跟踪回顾容上，按月度（或季度）对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报。
并通过对比偏差，引导每个项目都成为合格的项目。
3、项目运营能力。
项目运营能力，是以项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均构成。
项目运运能力指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成容。
项目能力指数＝A1×
项目开发能力指数＋A2×
项目经营能力指数＋A3×
项目现金流季度完成指数能力
（二）运营管控模式
结合公司的实际，公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式。
在组织架构上，采用的是职能型与矩阵型相结合，体现纵向管控和横向关联协同。
五、构建运营管控平台
根据众多标杆房企的实践和探索，一个套卓越项目运营管理高效落地，需要构建一个"
144”管理平台。
一个经营目标：
即充分聚集项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目标。
四大核心要素：
项目运营最核心在于构建规高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。
四大支撑体系：
构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。
（一）一个经营目标——项目运营围绕经营目标，聚集项目全生命周期
项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，侧重在外部市场环境和部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。
具体项目运营首先要基于纵向的"
企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地”展开，在这条线中，投资收益管理是重心。
其次，项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。
（二）四大核心要素——计划、成本、销售、资金
1、计划管理：
聚集经营，强化协同，实现开发项目的过程监控
计划管理的基本目标在于打通企业部纵向、横向的协同，将项目经营目标任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制，责任落实。
各责任方围绕经营目标，加强工作的计划性和系统性，加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同，促进项目运营效率的整体提升。
（1）贯彻并实现项目的四级管控体系：
公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。
其中关键节点计划由公司总部确定和编制，项目主项计划由项目分公司负责人组织编制，项目专项计划由项目职能负责人编制，部门月度计划由各相应职能部门负责编制。
1）关键节点：
从运营视角保障企业经营目标的达成。
关键节点：
通常，"
开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点重要组成，结合实际，我们将公司运营管控的关键节点设定为：
1取得国有土地使用证
2完成方案设计
3完成施工图设计
4项目开工
5销售中心开业（开放）
6开盘
7竣工验收
8交房
关键节点计划是公司决策层管控"
项目经营目标”的工具。
项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程，对于决策层和管理层来说，对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上。
具体操作上采取如下步骤推进：
a.关键节点计划目标的设定与下达
①根据发展需求设定公司的经营目标，并结合公司的项目进行资源盘点，将经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个经营目标体现销售指标。
②根据销售指标明确各项目的开盘节点和交房时间要求，并结合工期反推出项目建设各主要节点的时间要求。
③项目团队对上述节点进行研讨提出建议，并达成共识后，由项目团队对项目开发节点或经营目标进行确认（或做出承诺），经公司批准后形成项目开发关键节点计划。
④关键节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性、指针性文件，执行上体现刚性要求。
b.关键节点计划监督、控制和调整
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