管理学概论期末复习重点Word下载.docx

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（2）主要管理思想：

科学管理的根本目的是：

提高工作效率，发展生产力

提高工作效率的重要手段：

用科学的管理法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理

实施科学管理的核心：

是要求劳资双在思想观念上来一次彻底的变革

（3）泰罗管理制度：

（科、制、科、刺、管）

科学的制定工作定额

制定并实施标准化的工作法

科学的选择并培训工人

刺激性的报酬制度——差别计件工资制

管理职能与操作职能相分离

6.法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统；

个、报、集、等、秩；

分、权、主、集）

分工、权威、纪律、统一命令、统一行动；

个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序；

平等、人员稳定、主动性、集体精神

7.霍桑实验的结论：

（工、存、提、要）

工人是社会人（作为复杂的社会系统成员、金并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响）

存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为）

提倡新型的领导风格（新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的）

要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）

附：

霍桑实验的意义：

为管理学者揭示了一个很重要的研究向：

组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反

霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义

8.需要层次理论：

（生、安、社、自、自）

生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。

）

社交的需要（包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。

如成就、声望、地位和晋升机会）

自我实现的需要（自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情）

9.社会系统学派的主要观点：

代表人物：

彻斯特.巴纳德

正式组织的协作基础是：

成员协作的意愿、共同的目标和信息联系

经理人员的职能是：

选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统

10.决策理论学派的主要观点：

赫伯特.西蒙

决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策

决策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意

11.权变理论学派的主要观点：

弗里德.菲得勒

不存在一成不变、普遍适用的管理理论和法

有效的管理式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整

管理科学学派的主要观点：

斯宾塞.布法

组织是“经济人”

管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解

计算机是重要的工具

12.组织的任务（行业）环境

行业现有的竞争者（同业竞争的态势和程度、自身的行业地位）

行业潜在的进入者（进入壁垒的大小：

规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）

替代品的生产者（新技术、新材料的发明；

替代品的出现；

产品被替代程度）

产品和服务的用户（用户讨价还价的能力：

用户的集中程度、发展新用户的难度）

生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力：

供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）

13.计划的目的与作用（向、风险、效率、标准）

为组织行动提供向

减少未预测变化的影响——降低风险

减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率

为控制工作提供标准

14.影响计划制定的因素：

（目标、环境、资源、时间）

目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解：

子目标的确定）

环境的复杂与变化（信息的不充分和不确定、人的有限理性：

影响对问题的分析和判断）

资源的限制（人、财、物各项资源都是有限的）

时间的限制（计划期的长短、计划工作的时限）

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分：

（知道那些属于哪类）

确定性（环境是稳定的或变化不大。

企业组织中确定状态下的生产计划、分配案、库存计划等决策）

风险型（概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。

当决策问题的一为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）

完全不确定型（概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。

当决策的一为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定）

16.影响决策的因素：

（环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间）

环境的复杂性和稳定性

决策者的文化背景和组织文化

过去的经验

决策者的能力

决策者的风险态度

认知观和价值观

时间的限制

17.组织工作的本质：

以合理的式对各项活动和资源进行组合安排的过程

工作设计

工作分配

权力、责任分配

人员配备

18.组织类型按组织的灵活性划分：

（掌握二者区别）（工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权）

（1）机械型组织（组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较格。

上级对下属实行密的监督，强调格的纪律和命令。

基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。

例如麦当劳）

（2）有机型组织（组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。

权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。

基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。

19.组织设计的原则：

因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应）

责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）

命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥）

20.组织设计的依据：

组织的环境

组织的规模

组织的发展阶段

组织的技术

组织的战略

（1）对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织

对于稳定的环境，组织应更规和更具有刚性，即机械型的组织

（2）技术类型与组织结构间的关系

（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）

（3）战略对组织设计的影响

（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）

不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。

组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。

设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。

21.部门化：

（概念）

定义：

将组织的活动或人员划分为可管理的部门

职能部门化（按活动的相似性划分）

产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）

区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）

22.管理层次和管理幅度：

管理层次（组织中权利等级的层级数）

管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）

影响管理幅度的因素

上下级的工作能力

工作的容和性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）

工作条件（助手、辅助办公手段）

工作环境（工作环境的稳定性）

23.基本的组织结构：

（各自的优缺点）

职能式结构

事业部制结构

矩阵式结构

（1）职能结构的优缺点

优点：

实现管理的专业化

维护组织的统一性

缺点：

各部门的贡献不易区分

部门间难以协调

（2）事业部制结构

有利于组织活动的调整

有利于促进组织部的竞争

不利于统一指挥

过分的分权可能导致难以控制

（3）矩阵式结构

增加了组织的灵活性

提高了组织人力资源的有效利用

违反了组织命令统一的原则

24.人员选聘的来源：

（各自优缺点）

外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上）

部提升（从组织部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上）

（1）外部招聘

为组织带来新的冲击、新的理念、法、经验，有利于提高组织活力

选错人的几率高

对组织不熟悉，需要有适应期

对部成员的打击

（2）部提升

提高正确选择的概率

较短的适应期，有利于工作的迅速开展

增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气

近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力

25.人员考评的目的和作用：

（确定报酬、人事调整、人员培训、部沟通）

为确定报酬提供依据

为人事调整提供依据

为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些面不满足要求，从而知道哪些人在哪些面需要培训和改进）

促进组织部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通）

26.培训的目的和作用：

传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员）

改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度）

更新知识

发展能力

27.领导的影响力：

（区别）

（1）职位影响力

由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力

法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力

（2）非职位影响力——个人影响力

与职位无关，在群体自然形成的可以影响他人的能力

28.影响职位权力和非职位权力的因素

（1）影响职位权力的因素

传统因素（下级要服从上级的观念）

职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）

资历因素（管理者的资历和经历所形成的权威）

（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）

品德因素（领导者的品格、道德）

才能因素（领导者的能力、才干）

知识因素（领导者的知识和专长）

感情因素（领导者与他人的人际关系）

作风因素（领导者的领导风格）

29.领导者与管理者的区别

管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为

领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模作用的基础之上。

领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人

管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者

一个合格的管理者应该同时是一个领导者

30.管理格

两个维度

形成不同的组