乐视案例分析文档格式.docx

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业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。

在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。

一个逻辑被使用了，因此值得被研究。

这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。

重要的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。

在企业实务中我就是论事。

但在研究中我几乎从不就事论事。

事情的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。

目前选择的领域也没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。

在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径之一。

大部分企业，无论2b的还是2c的，传统的还是新兴的，在这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值得研究。

和韩啸聊到最后，我总结到：

你可以把乐视看作一个以攻为守的死囚，要活下去而已，不得不拼命。

正如历史学家研究陈胜吴广，是因为他们成功了么？

其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的道路。

我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。

这一点可能和其他研究者是大有不同的。

我的研究重在战略思维的启发，并不给出投资建议。

2案例作为研究方法

案例研究是一种建立新理论的探索性方法。

企业寻求新的市场机遇，学术寻求新的理论机遇。

一些重要的趋势刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究就成了必选的工具。

案例作为严谨的研究方法并不简单。

它需要在案例事实、现有理论和理论贡献之间来回往复地相互验证。

现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。

但离真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综述全面性还很欠缺。

对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。

我查阅了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。

因此，信息信度上问题应该不大，丰富程度有待提升。

3乐视作为研究对象

平心而论，没有关注乐视的资本战略，仅关注业务战略，是不够完满的。

但因对其资本战略的不满认为其业务战略毫无研究价值，是更为偏颇的。

在第一篇中已经明确指出，乐视的成长历程是一个资本、业务和业绩相互强力促进的正循环。

我不研究乐视的资本战略，不是因为它不重要，是因为：

【篇二：

管理案例经典案例企业管理案例分析哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思最新出版的《竞争优势的终结》一书中，麦克拉思详细阐述了;

核心竞争力;

的迷思。

她的研究表明：

1）所有的优势都是暂时的，不可维持;

2）能追求的是新业态下的短暂优势;

3）业态风水轮转，保持期权一样的变;

态;

能力很重要;

4）灵活转型、业态切换能力是王道。

她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。

产业的概念有害无益，它为企业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典型的例子。

她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;

时代企业;

实践观相类似。

在今年1月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。

但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。

所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。

张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考，在互联网经济大行其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。

在互联网时代，一个常识是：

任何商品都是用户实现某个目标的工具。

好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。

好的企业要有足够;

变态;

的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。

比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动可见光通信技术5年内走进千家万户。

未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。

这是一种用户利益最大化的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手，其实很可能不是洗衣机，而是做衣服的优衣库，当优衣库制造出来的衣服不需要洗涤的时候，那么相辅相成的洗衣机与衣服产业或许就变了，洗衣机将被淘汰出局。

这种跨界式的案例很多，比如说视频行业和电视，原本也应该是相辅相成的，就好像现的合作这样，一个提供内容，一个提供渠道。

但是当乐视宣布自己做电视的时候，结果是整个电视产业被颠覆了。

在乐视诞生之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模式下，用户找到厂家，一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务，增加企业成本。

对于传统的家电厂商，特别是大家电生产方和销售方，都以最大化降低与消费者;

售后接触;

为控制成本的主要手段。

但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越好。

乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。

这就像是netflix一样，netflix之前在美国一直做得是影视片租凭服务，并靠此业务成功上市了，但是在前些年，netflix开始了向网络转型，如今它占北美网络流量的30%。

真正的原因就是netflix已经意识到，自己的租凭业务很难在持续下去，未来人们或许根本不需要租凭cd。

而乐视在挑战传统时认为，传统的合作模式，根本不能直达用户的所需，解决不了用户的痛点。

用户的痛点是什么，参与感、服务、个性化。

从这些角度，乐视开始了自己的电视之路。

第一，卖用户参与感超级电视还在每天长大，他需要用户的参与，需要用户提出宝贵的意见，这才是让用户真正的融入到一款产品中去，将超级电视当做自己的电视。

如何体现?

乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众，乐视全方位的通道，呈现出来的就是超级电视ui的每一项改进可能都有用户的智慧，在乐视的发布会上，乐视专门提过此次，所以乐视的ui才能每周升级，每天长大。

关于这个，或许我们可以参考微软的系统，微软的windows系统也是经常更新补丁，原因就是这个世界上没有任何东西是完美的，只有不断的满足用户的需求，才能趋近与完美。

第二，后续收费，需要用户;

常联系;

乐视的盈利模式决定了用户和乐视;

联系;

的越多越好，乐视的硬件是以成本价出售，通过后向的服务收费，当然需要用户常联系才能产生利润。

所以乐视的电视价格低的离谱，把整个电视市场的价格体系打乱。

根据我所得到的消息，未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电视，只赚取服务费用。

这是一种彻底颠覆传统企业原有认知的玩法，就像张瑞敏所说，;

企业的宗旨就是要赚钱，这是不对的。

企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。

;

乐视的这种玩法，就是创造用户的良好体验，从而让用户心甘情愿埋单，而不是被迫的消费。

第三，个性化定制除了上述的两个原因之外，还有一个更加重要的原因，你需要知道你的用户到底需要什么样的服务。

在这个见面就谈用户数据的时代，有关数据的价值的重要性就是因为手握大量的数据，才能明白用户到底需要什么。

乐视的优势就是因为手上有了内容，得到用户的数据，从而更方便为用户;

个性化;

定制最需要的电视。

回到家，打开电视，基于大数据的分析，这一家人喜欢看体育，那就推送体育类的节目，实时提醒几点有球赛。

其实，用;

消费者需求;

来定义;

形态;

实际上太狭隘，因为许多新的市场起源不是来自消费者主动的需求，甚至不是潜在的需求。

用;

跨越性技术;

性质去解释也比较片面。

新生事物的可塑性拒绝单一概念化。

一个新品类的诞生是多方面的因素和博弈，而乐视的成功也恰恰是证明了这一点，我们单一的去看超级电视，虽然并不是特别出彩，但当融合到一起，它就颠覆了原有规则。

【篇三：

但在9月19日这天，乐视网ceo贾跃亭突然高调宣布进军智能电视，其后陆续曝光出来的超级电视细节、第三方开发平台letvstore、letvui操作系统，让乐视的新业务核心“乐视致新”以业界惊诧莫名的方式电闪雷鸣地登场了，“不合群”的乐视忽然变成了“颠覆者”乐视！

“大家都在嘲讽乐视，认为乐视根本就是疯了！

”贾跃亭回忆。

互联网世界从来不缺梦想家，但是贾跃亭的计划书还是让大家觉得野心勃勃到了不知天高地厚。

按照乐视官方的描述，超级电视的业务模式包含4层架构“平台+内容+终端+应用”：

最底层的平台层采用乐视自己开发的云视频平台；

内容层包括制造、购买和分发，依靠的是乐视影业、乐视网；

终端包括超级电视和乐视盒子，硬件的设计自家完成，委托富士康代工制造，软件letv系统包括ui都由乐视自己包揽；

超级电视的应用采用开放平台模式，依托的是自己开发的letvstore；

甚至连销售都不假他人之手，从宣传到销售全部在自家的电商平台乐视商城上完成。

超级电视计划公布第二天，乐视网股票价格大跌，资本望风而逃。

外界的嘲笑和资本的弃逃并不难理解，虽然智能电视正在成为最炙手可热的产品，但是相比乐视的一揽子计划，它的竞争者显然貌似更为可靠和理性。

从2011年开始，智能电视行业呈现井喷之态，从400万台飙升到2013年预计的2600万台。

智能电视取代传统电视已经势不可挡。

但目前这一地盘上不仅没有任何一家公司被公认已显露出未来的王者气势，甚至没有一种产品被公认为未来可称得上智能电视的基本形态。

但无论是谷歌与英特尔、索尼宣布合作的谷歌电视，还是tcl联想组合，各位大佬们目前唯一的共识是：

强强联手是王道！

从视频网站到智能电视，一边跨界一边玩垂直一体化，在陌生的地方建全产业链，乐视……疯了！

在一片质疑中，乐视沉默了大半年，2013年5月7日，贾跃亭再次丢出一颗重磅炸弹：

那个天方夜谭的计划实现了！

乐视联手富士康推出4核、1.7ghz的超级电视x60，售价差不多只有60吋电视市场均价的一半6999元。

次日，乐视网股票涨停，海信电器跌8.06%.这款传说中的超级电视7月3日开售49分钟1万台售罄，午后乐视再度涨停。

7月，x60在60吋电视市场占据35.23%，销量第一。

随后上市的s50和s40不断刷新同尺寸智能电视的销售纪录。

截至三季度末，乐视盒子的总销量已超50万台，在产能预备不足的情况下，超级电视销量亦超5万台。

贾跃亭认为，这个成绩足以证明，乐视tv系统及其背后的商业模式被市场所认可了。

这是反击质疑的唯一办法，因为“我们现在做的事，没有任何可借鉴和抄袭的”。

一再重复的历史

2006年底，诺基亚新上任的ceo康培凯在“nokiaworld2006”大会上，预言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备，“融合的趋势叫做移动化，而我们是移动的专家。

”

对于产业生态的未来发展趋势，诺基亚早在1999年便判断手机终端厂商将进一步剥离底层软件。

基于这一判断，诺基亚和摩托罗拉、爱立信三大巨头合资建立了symbian公司，提供通用的操作系统。

事实上，手机的操作系统模块化确实让手机厂商们降低了成本，也缩短了开发时间。

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