零售业的品牌资产管理Word文档格式.docx

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用商家的话说，品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的结果。

品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形成品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。

品牌能够成为资产，是因为品牌具有溢价价格能力。

沃尔玛之于凯玛特、波音之于麦道、通用电气之于西屋、IBM之于惠普，它们好比金牌公司和银牌公司。

金牌公司拥有超越经济因素的核心理念的程度远远超过相应的银牌公司，这是两组公司之间最显著的差异，或者叫溢价价格能力。

佳洁士牙刷成功了，因为一个卓越品牌的牙膏公司被顾客认为当然有能力生产出最好的牙刷，由此佳洁士获得了一个庞大的牙刷市场份额。

这就是溢价价格能力。

卡特拉多（Catorade）不允许进行价格上的促销，放弃市场份额，而赢得特定顾客的忠诚度。

还是因为品牌是溢价定价的产品。

打折或甩卖只会破坏已经形成的品牌形象及资产。

凯玛特（K-mart）是百货零售商的知名品牌，但一段时间里，它将“K-mart”这两个字滥用于各种大大小小的业态子公司，结果，顾客再也不知道“K-mart”是卖什么的了。

这就是丧失了品牌溢价价格的判断能力。

而沃尔玛却把不同的业态组合赋予了不同的子品牌名称“山姆会员店”、“邻里超市”，而慎用“Wal-mart”。

同样定位了不同的顾客体验和品牌忠诚度，又保护了Wal-mart品牌的客层区隔。

这是严格品牌资产保护的深层定位。

西尔斯公司（Sears）剥离了奥斯达特保险公司，出售了西尔斯塔，剥离了一切不属于零售业务的服务业，分散了所有的信用业务附属机构，还关闭了沿袭几十年的商品目录销售和长达2.9万页的陈旧管理手册，而定位为“一个有竞争力的工作、购物和投资的地方”。

结果，1994年零售额比1993年增加了30％。

相比国内一些零售商重“硬”轻“软”，重“表”轻“里”，不爱惜自己的品牌资产、不懂得顾客对于特定品牌的溢价判断，值得深思。

品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。

据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％，但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28％，但是无形资产占到72％。

可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。

比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。

品牌可以比公司特定的产品获得更长久和更容易，它是公司主要的和长久的资产。

如何建立品牌并拥有品牌资产？

品牌是什么？

品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质。

和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。

问题是品牌建设的努力，不象价格战形成的促销那样可以即刻见效，那么在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里如何循序渐进地赢得品牌并有用品牌资产呢？

再提沃尔玛的故事，有人会觉得无味。

但我要说给国内零售商听的是，登上桥头堡的外资品牌零售企业及追随其后的外国投资机构之所以有攻克中国全境的耐心和精力。

不是在于他们硬件和投资比我们更多更好，而是在于他们懂得小心翼翼地在细节上建立顾客忠诚度，让老百姓在购物现场的细节上明白什么是品牌差异？

这对国内零售企业才是真正的威胁。

因为沃尔玛们太明白了，我不急于争夺土地，我先争夺民心。

得民心者得天下。

明天你扛不住的时候，他就把你低价购并。

零售企业不创造市场，而是以争夺市场份额和促使其他零售店倒闭为代价而得以发展的。

开一家沃尔玛店要倒闭7家传统商店，这件事从1962年起持续了40多年。

竞争是残酷的。

这里，我们要清晰意识到什么？

品牌忠诚度可以产生巨大的商业杠杆作用。

作为国内零售商们一定要知道顾客最愿意去的是哪家商店，顾客购物单上一定有哪些品牌，自己该做什么？

哪些不该做？

今天，我们谈论商业品牌，并无意在此为宝洁们和沃尔玛们树碑立传，但我佩服山姆·

沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭，他懂得财富的秘密是员工、技术、工具、顾客、商品和利益等简单元素重复凝聚的劳动价值。

沃尔玛百货进军国际市场取得成功，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应当地需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地对沃尔玛品牌的接受度。

具体来看沃尔玛建立品牌的一些事例：

一、事先研究的方法。

沃尔玛百货利用收购ASDA策略进入英国市场，是因为观察到ASDA公司的企业文化与沃尔玛类似：

同样实施长期减价，强调顾客至上。

沃尔玛百货还花费四年时间研究日本零售市场，研究日本文化和消费习惯，并寻找当地的合作伙伴，由其管理沃尔玛在当地的业务。

二、适应当地购物习惯。

沃尔玛百货从旗下的国际商店引进构想，以增加企业的竞争力，譬如，引进了来自巴西的重力墙（gravitywall）构想。

该构想的主要内容是：

公司从卖场内墙后面补货，使员工能够随时补充销量很大的商品，而又不致于干扰顾客。

还有采纳了来自加拿大的一个卖鞋的构想。

其创新之处为：

销售时鞋子留在鞋盒内，在卖场内展示贩售。

三、运用外交手腕的方法。

沃尔玛百货人员发现，在中国大陆和巴西等地，如果能够声称“我昨天见过你们的领导人”，地方官员会肃然起敬。

他向国家主席报告沃尔玛百货的未来发展计划，使中国大陆同仁能向地方官员表示，国家主席知道、也很欣赏公司在中国的努力。

四、从错误中学习的方法。

沃尔玛百货在墨西哥开辟了巨大的停车场，却发现顾客多以巴士代步，所以学会推出接客巴士，让顾客在商店门口下车。

而阿根廷沃尔玛百货的经理发现首饰乏人问津，因此了解到必须增加当地的流行款式，才能拓展公司的销售业绩。

笔者多次和沃尔玛的官员交流，他们的表现都是严谨的专业人员，维护着严格的纪律和操守，服务他人是他们唯一的共同信仰，一点也无“踌躇满志”的派头。

我们确实看到品牌是普通人做出来的，而非人家老子给的。

品牌必须基于公司的真正优势而不是虚假的面罩，无论这种优势多么的微不足道。

“复员转业军人”——山姆·

沃尔顿，最喜欢听到看到的就是员工把“最细小的事情做好”，他和他的“战士们”持之以恒地做到了，所以他成功了。

建立沃尔玛品牌的成功要诀应该是，通过组织和领导员工的细致工作，沃尔顿兑现了自己对顾客、对企业、对股东、对员工的承诺。

沃尔玛在中国一贯低调的作风却掩饰不住他刻意着力的培育顾客忠诚度和培育政府信用这两支利刃。

前者的秘密在于，如果拥有一批忠诚的顾客，做生意的时候就可以节省营销开支，留住老顾客比吸引新顾客的花费总要少一些，大量潜在的顾客并不会主动改换品牌，只要维护好每一家店的特色和服务，就拥有了明天的太阳。

后者的秘密在于，付出广告费有时是一种困难而且昂贵的方式，因为它既无可靠性，又不能提供利润价值，沃尔玛宁愿被政府和环境看成一只羊，而不是一支狼。

良好的政府公关管理却可以兼顾这两者的价值。

值得我们的老总反省的是，经过中国现代零售业前十年的“英雄创造历史”时代，我们应该回到了辨证唯物主义的发展观。

企业构建自身品牌的努力就是构建自己的核心能力的努力。

大家意识到需要将更多的资源转化到健康的品牌建设活动中来。

品牌传播从张扬转向内功，转向对内对外顾客负责任。

如武汉广场以其“百货商店+购物中心”的模式而获巨大成功，即零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主；

在后勤保障上，应用计算机系统全面实施高效精确的进销分离、集中管理，确保颗粒归仓；

在购物环境上全面实施文化营销，让顾客走进品牌，体验品牌和服务。

这无疑是十分高明的做法。

如近年来迅速崛起的深圳铜锣湾广场，其显著不同于别的商场的差异化竞争优势，是其创造了全新的CMALL消费理念：

MALL就是新生活，快乐就是购买力，顾客就是亲戚。

为顾客提供超越期望的商品和服务，提升顾客的生活品质，铜锣湾同时导入ISO9000质量体系认证、CIS识别系统和CS顾客满意工程，致力建立一整套以顾客为中心、面向流程的管理制度和CRM服务系统，实行一切集团资源服务于顾客的“首问负责制”。

实现对服务过程的有效控制，确保顾客售前、售中、售后满意，为顾客提供高标准服务。

创造品牌的是全体企业人，在品牌里，那些符合品牌价值观的人、那些实践了企业规章制度的人，那些用服务和行动印证了企业品牌价值传播的人，就是英雄！

建立品牌无需高深的专业技术，那些面对顾客一天数百次弯腰，数千次微笑并“露出八颗牙”的员工和经理人才是品牌资产的源泉！

只有创造高品质的产品和高品质的服务，才是品牌资产竞争的唯一赢法。

如何管理品牌资产？

经理们为了让公司短期内获利常常面临很大的压力，有时不得不牺牲公司的其他资产如品牌。

短期市场活动可以立即见效（如促销），但理解品牌资产与公司长期运营情况之间的联系是非常重要的，所以应该证明建立品牌资产管理的活动是有根据的，是值得的。

企业总是希望建立有别于竞争对手的不可替代的优势。

这种竞争优势一般划为三个方面：

一是成本优势；

二是产品和服务的差异化优势；

三是品牌优势。

如果一个企业这三个优势一个也没有，它就不可能生存下去。

我们的企业要形成成本优势相对是比较容易的；

要做到产品和服务的差异化优势就需要很好的组织能力、运营机制、财务能力、技术手段和后勤能力，以保证服务顾客资源及其需求；

对我们来说，最难的是做到品牌优势。

与国际性品牌巨头相比，中国零售企业及其供应商还存在四大差距：

首先，是企业的创新、产品开发、设计和相应的质量控制，这点国外企业做的非常优秀，宝洁、沃尔玛就直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，中国企业相对落后；

其次，国外企业的人力成本比较高，所以逼迫自己不断优化流程，使流程更有效率、更加完善的运行，国外零售巨头是将软件作为企业的“软资产”进行投资的，是企业的关键核心竞争力，而中国企业的人力成本并不高，在这方面没有这么大的压力感，完全做到内部流程优化有相当的困难，而软件投入更是吝啬，软件价值被严重低估，这和国外零售企业形成了鲜明对比；

第三，是技能方面的差异，尤其是财务能力、运营成本控制等方面的问题，体现在企业的管理系统、内控系统、企业的资本运作方面缺乏战略规划和投入；

第四，培训和个人发展方面，中国企业和国外企业相比，公司在员工个人发展和技能提高方面的投资、培训方面比较少，国外品牌企业比较好，更愿意在员工身上多花一些成本，把对人力资源的投入当作品牌资产管理的根本措施，让员工成就品牌，其产出自然可观。

这也是品牌资产管理的主体内容。

在与宝洁公司的多年合作中，我们学习到了品牌资产管理的要领。

宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。

品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。

宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌经理制度。

品牌经理被授予营销的任务。

品牌经理就象轮子的中心，资源的汇集与人力的运用构成一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品开发、包装设计、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种