民营企业管理txtdocWord文档下载推荐.docx

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1.决策的自由。

有完全的产权约束和利润激励机制。

民营企业因为资本构成的非国有化，使计划经济中以政府为代表的干预企业经营管理的外在力量减弱或消失，企业完全按照自己的经营目标决定企业的生产对象，生产方式和生产节奏。

2.社会政治地位低下。

企业主的社会地位不能有效地保护私权不受侵犯。

在目前的政权组织方式下，以政府为主导的信息传导机制往往使民营企业排除在重要的政治经济信息的享受之外。

制度导致的私权的被侵犯，大力削弱了利润的激励机制，使众多的民营企业主为了保护私权而不得不花费巨大的财富与精力去与政府各个相关部门协调，从而使整个民营企业的经营成本上升，经济效率降低。

3.资金不足，市场狭小，层次低，技术力量单薄，管理理念手段有限。

企业核心竞争力缺失或不足都是民营企业的硬伤。

民营企业与国营企业相比，决策自由，完全产权和激励机制都其优势。

民营企业是拉动国民经济的重要力量。

据统计，我国民营企业已经超过800万家。

占全国企业总数的百分之九十九。

其企业总产值，利税总额和出口额分别占全国企业的百分之六十，百分之四十和近百分之六十，并创造了百分之七十五的城镇就业就会。

在区域经济中，民营企业更是经济发展的主力军。

二.民营企业的管理现状与面临的突出问题

在近几年来，有许多的民营企业在逐渐的采用新的管理方法和管理理念来领导自己的企业，企业的发展也取的了突飞猛进的成长。

但是，还有很大的一部分民营企业还在沿用旧的管理体制，使的企业的发展受的很大程度的制约。

当然也有取的成功的，但是为数不多。

对于民营企业管理方法的研究，应该结合我国独有的国情，民情和民营企业自身的特点，形成自己独有企业管理理念。

当前，我国正出于经济发展的转轨时期，民营企业要借这一机会更加迅速的发展，所以，如何搞好民营企业的管理研究，改善我国的民营企业管理水平，是我国企业管理界所研究的课题。

随着我国民营企业的发展，其出现了前所未有的困境，管理者应该从以下的几点种取教训，重新探索企业的管理之道：

1.家族式的管理问题：

家族的管理模式产生了以下几方面的问题：

（1）。

（2）管理的专制严重制约了企业吸收先进管理理念和手段。

大多数民营企业家习惯于独立操作，习惯于自上而下的指挥别人怎么做，不善于与别人平等的打招呼。

这样，国内外先进的管理方法在他们的身上得不到实际的应用，久而久之，企业不能更进步的发展。

（3）

2.民营企业的融资问题：

从组织制度来看，民营企业的主要是以个人出资，家族合伙等传统的形式。

即是采用公司形式，股东也是一家族成员为主。

这样的组织形式给企业融资带来了很大的困难，突出表现为：

（1）.间接融资方面：

部分商业银行对于民营企业信贷管理的要求高于阿其他的企业，特别是针对中小民营企业来说，这一点有为重要。

能符合商业银行所需要的条件。

具有合格登记的民营企业为数很少。

这样就把大部分的民营企业派出在了支持对象之外。

同时，也限制了基层银行对于民营企业的发展。

据报道说，现在很多的民营企业后的银行期限一般不超过半年。

所以企业也只能把这些资金由于填补流动资金的缺口。

（2）.直接融资方面：

由于国内资本市场的准入门槛高，加上管理日趋规范。

民营企业很难像资本市场建立的初期那样靠信息设施的"

捆绑上市"

或地上市资格，这样一来，民营企业被政策性的排除在了资本市场之外。

无法到资本市场直接融资。

对于企业来说，在资本市场很难活得到企业所需的资金之后，就开辟了非正式的融资渠道。

比如说，民间借贷资本市场。

甚至有的企业全部靠贷款来周转资金，在这种情况下，更别说企业的发展，连企业的生存都成了问题。

3.民营企业的员工问题：

由于企业的大多数员工都属于外聘人员，且来自农村，城镇待业青年。

员工队伍的稳定性相对比较差。

在企业呆的时间相对比较短，所以老板一般不愿意花本钱培训，员工缺乏主人翁意识，对企业财产任意破坏，随意拿取。

造成企业费用增加且影响企业形象的塑造。

另一方面，民营企业家族管理的模式，使管理者具有严重的排外现象。

导致员工没有上进心和创造力。

使员工队伍普遍存在的偷懒，对老板当面一套，背后一套的做法。

由于员工参与管理决策事物的可能性几乎为零，所以，有些员工即时友好的想法，建议也不会给老板提出。

同事之间为了得到老板的青睐，相互争斗，互相排挤，使得应有的团队精神不能发挥作用。

有些民营企业虽然能够聘用外来人员来管理企业，使得企业的管理效率大为提高，但是，有些外来的管理者职业道德地下，坑害老板，卷款而逃，隐藏或扭曲信息，中饱私囊，架空老板。

另立上头，带走原企业的客户和资料，给企业带来了严重的后果。

民营企业要向稳定发展，员工问题不可忽视。

4.民营企业自身行为问题：

（1）基础工作差。

不少的民营企业无视规章制度，财务部建章，或见假账，厂房，设备，职工宿舍简陋，工艺流程简单，不符合环境保护的要求；

产品品种少，质量差，给企业将来的规范发展带来很多的障碍。

（2）企业缺乏应有的激励机制。

在市场经济条件下，激励机制是不可忽略的一个战略。

在当今社会，适当的激励是企业的动力，更是民营企业的助力器。

但是，遗憾的是，我国民营企业中缺乏明晰的激励方式，也就没有百分百的激发人的潜能和动力。

（3）缺乏有效的人力资源。

企业的人力资源管理是一个关键的因素。

但是，民营企业在对员工进行招聘，录用，培训，晋升和辞退等环节缺乏科学，合理的制度规范。

往往仅凭企业主的经验和主观判断，随意性比较大。

对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位；

而对家族以外的原告要求则过于苛刻。

（4）民营企业经济信誉度较低。

民营企业的成长带有很强的机会色彩，靠一项优惠的政策或者打政策的"

擦边球"

和玩政策方面的"

猫捉老鼠"

游戏就能产生一个民营企业；

有些民营企业是靠制售假冒伪劣起家的，不少民营企业家将仿制假作为自己的看家本领，面临严重的信用危机。

5.民营企业的文化问题：

民营企业的文化即是民营企业所遵守和风行的价值观念，企业精神，行为准则等内容。

结合民营企业发展现状，对于民营企业的文化问题主要表现在以下几点：

（1）民营企业文化层次偏低，难以支撑企业的长期发展。

民营企业的文化首先表现为企业家的文化，民营企业与国有企业不同的地方，就在于老板终生控制和影响一个企业，而不像国企高层领导者走马轮换。

因而，一个民营企业的发展方向往往取决于企业家个人的文化修养和思想境界。

而现实状况是民营企业的管理者平均教育程度低，业务能力不专，业务操作不规范，综合素质低等特点，造成了企业文化的偏低。

（2）民营企业对企业文化缺乏内涵的认识，只重表面现象。

企业文化不是简单的企业家文化，更不是附庸风雅借以装饰企业文化。

企业文化可能会让员工统一口号，也会创造标准舒服的工作环境，让员工体味到企业的物质文化所在。

但是，现如今，民营企业主只注重形式，没有机会，时间或能力向员工灌输自己的经营哲学，思想理念等内容。

造成员工对于企业文化的认识只停留在企业的标识，名称，服装，口号等表面肤浅的层次，而不能深刻的体会到企业文化的核心内涵是一种企业价值观，企业精神。

三.对民营企业的管理探索

随着经济一体化步伐的加快，特别是加入WTO后，如何深化改革民营企业内部运作机制，加强民营企业经营管理，不仅仅是民营企业自身发展的要求以逐步适应社会主义市场经济体制的要求，更是民营企业增强国际竞争能力，跻身世界经济的需要。

民营企业应该从现在开始，探索适合自己企业的新管理，新方法。

以科学的管理方法去领导自己的企业。

对此，我认为，应该从以下几个方面提升民营企业的管理水平，逐步完善企业管理机制，只有这样，才能使民营企业发展壮大，走出国门，面向世界。

（

3.积极推进民营企业文化建设，完善企业内部非正式制度安排。

从国内外其它企业发展经验来看，塑造企业文化生存和发展是具有出奇制胜效力的一方良策。

民营企业者必须重视企业非正式制度的建设，努力塑造积极向上，勇于创新，富有特色的企业文化。

第一.结合当前我国民营企业发展现状，对于企业文化的建设，应该对企业主提出更高的要求，而对于民营企业主的要求应发端于学习。

兵法云：

将者，智勇，仁信，严也。

可见，要做统帅，智居首位。

企业当撇弃"

小富即安"

或者盲目的自大的心理，要具备，大志向，大智慧，大胸怀，这些都可以通过后天的学习获得的。

提高民营企业主的文化素质是社会发展的需要，也是企业自身有序进行，健康发展的需要。

民营企业也应当成为学习型组织，而企业主更应成为终生学习，全过程学习，全员学习的典范。

第二.重视人本管理。

组织管理的核心问题是如何管人，对人的管理，就是使每个成员从上层到最后层都各得其所，各尽所能。

管理，从最初的通过规章制度来进行管理发展到人的自律，这其中文化的认同起了主导作用。

从"

别人要我这样做"

到"

我自己要求这样做"

，在这种观念的转变中，文化无疑是一种潜移默化的力量。

管理的基本精神就是最大限度地发挥企业中每个人的才能，并使每个人的才能都朝着有利于企业目标的方向发展。

民营企业的管理者应该首先打破森严的等级度，把传统的家文化转变为现代企业制度的公司文化，让每个员工感受到公司的"

亲情"

是由工作关系而非血缘关系带来的。

每个员工能够平等地享受公司的公正的待遇，经营者应理解人，关心人，依靠人，尊重人和培育人。

重视人的价值，并努力创造条件促成个人的价值观和通过个人的价值观实现达到企业的价值实现，这应是企业文化中不可缺少的议题。

4.柔性管理和刚性管理相结合.

柔性管理是针对知识经济和全球化实际经营提出的管理思维和管理方式，讲究管理软化。

管理柔性化会更激发人的主观能动性，并适应知识经济刚性竞争的需要。

而刚性管理指"

以规章制度为核心，凭借制度约束，纪律监督，奖惩规则等手段对企业员工进行管理。

结合民营企业的特点，民营企业要充分利用柔性管理和刚性管理中的优点，提高自身的管理水平。

在维护企业的正常秩序，对员工进行量化管理时，应用刚性管理比较好，而在对要满足员工的高层次的需要，激发工作斗志，挖掘员工更深的潜力时，应用柔性管理时比较好。

但是，作为民营企业管理者，不能总是强调"

仁为贵"

的宗旨，常常保持息事宁人的态度。

也不可以是霸道的管理者，一方面毫不休止地认为员工只不过是提高绩效的工具。

因此，不去理解员工的感受，福利和前途，要的是员工绝对的服从并贯彻命令。

一个民营企业，硬性管理上力求科学公正，软性管理上增强感性投资。

管理者应将硬性管理与柔性管理有机的结合起来。

5.创建包含个人绩效的团队绩效．

所谓包含个人绩效的团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。

民营企业如何做呢？

（1）首先确定对企业团队层面的绩效评估和对个人绩效评估的纬度，然后划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键点因素，最后在考虑如何用具体的考核指挥来衡量这些要素。

（2）激励机制。

以奖励团队为基础，也要让个人知道自己为组织做了多大贡献。

对于工作成绩易区分的团队，在成员内部表示区别