第四章决策与决策方法 授课教案Word格式.docx
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3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；
4、决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益。
（二）行为决策理论
始于20世纪50年代
1、有限理性的决策
理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准”和“满意度”原则。
主要内容：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间；
（2）识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析；
（3）受到资源的限制，决策选择的理性是相对的；
（4）对待风险的态度高于经济利益的考虑；
（5）只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。
2、渐进决策
决策过程是个渐进的过程，不应该大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等方面的震荡和资金困难，也使决策者不能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。
三、决策的过程
（一）识别机会，诊断问题
决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。
决策者必须知道哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找到问题所在。
例如，一个公司的销售额下降10％是问题吗？
或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或广告预算不足。
例：
假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，先是讨论是买车、租车还是修车，为了简化问题，假设修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车。
（二）明确目标，确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题，就对解决问题中起重要作用的决策标准加以确定，就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。
这些标准往往反映了决策者的想法，与决策是相关的。
一般而言，决策标准体现组织目标，因为组织所要达到结果的数量和质量都会对于行动路线的选择和方案的抉择起着最终的指导作用。
轿车的评价标准
标准
重要性
起价
10
车内舒适性
8
耐用性
5
维修记录
性能
3
操作性
1
（三）拟定备选方案
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决问题的可行方案。
这需要创造力和想象力，要尽可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：
福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
（四）筛选方案
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确定最优的方案。
为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优、劣势的能力。
在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
分析和评价各轿车的性能
舒适性
福特
6
7
马自达
4
尼桑
9
丰田佳美
沃尔沃
2
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。
由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
综合评价及最终车型的选择
总评
60
64
30
35
21
217
70
40
12
199
80
45
218
56
50
244
20
188
（五）执行方案
1、制订具体的相应措施，保证方案的正确实施；
2、确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；
3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（七）评价方案
决策程序的最后阶段是对选择、执行的方案进行监督和评价，这通常是在决策实行了一段时间后才进行的。
评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。
第二节决策的影响因素
一、环境因素
1、环境的稳定性
稳定，决策重复，由中低层管理者进行决策；
变化剧烈，有高层做出决策。
2、市场结构
垄断，以生产为导向；
竞争，以市场为导向。
3、买卖双方在市场中的地位
卖方市场，主动；
买方市场，要适应市场需求。
二、组织自身因素
1、组织文化
保守型：
倾向于维持现状，不轻易容忍失败，维持现状的方案被保留，进一步强化文化的保守性。
进取型：
人们欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败，优势进行决策的目的就是创造变化。
2、组织的信息化程度
高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。
3、组织对环境的变化模式
这种模式指导组织今后在面对环境变化是如何思考问题，如何进行方案选择。
三、决策问题的性质
1、问题的紧迫性
紧迫：
时间敏感型决策，对速度的要求高于质量要求；
不紧迫：
知识敏感型决策，对质量的要求高于速度的要求。
2、问题的重要性
问题越重要，也能得到高层的重视，得到更多力量的支持；
问题越重要，越需要群体决策；
问题越重要，决策越慎重。
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
2、个人能力
识别问题的能力越强，越有可能提出切中要害的决策；
获得信息的能力越强，越有可能提高决策的质量与速度；
沟通能力越强，提出的方案越容易通过；
组织能力越强，方案越容易实施，取得预期效果。
3、个人价值观
对客观事物的描述属于决策中事实成分；
对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分；
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
4、决策群体的关系融洽程度
影响较好行动方案被通过的可能性；
影响决策成本。
第三节决策方法
决策方法即依赖于客观条件，也依赖于决策者的能力。
一、定性决策方法
侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。
（一）集体决策法
1、头脑风暴法
特点：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考、奇思妙想；
（4）可以补充完善已有的建议。
2、名义小组技术
向小组成员提供与决策问题相关的信息。
小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。
然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
3、德尔菲技术
过程：
（1）选择和邀请有相关经验的专家；
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合法
美国波士顿咨询公司制定并推广的一种有效的经营活动方向分析方法。
该方法的主要工具是由相对于最大竞争者的市场份额和市场年增长率两个坐标组成四个方格的矩阵，每个方格代表不同类型的业务领域：
（1）问号领域，位于高的市场增长率和低的市场份额，说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场，这一领域需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，但该领域有较大的风险性，需要慎重选择。
在这一组合，组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展。
（2）明星领域，这一领域的市场份额和市场增长率都很高，具有一定的竞争优势，但维持竞争力需要很多投入,组织需要运用投资、改进产品、提高生产效率等战略，维持组织的高市场占有率。
而当市场增长率减慢以后，它就会转变为现金牛，源源不断的为组织创造财富。
（3）现金牛领域，这一领域处于低的市场增长率和高的市场份额区域，是低市场成长率与高市场占有率的组合，组织能生产低成本的产品，因此具有很强的竞争地位。
公司从这里获得利润来支持明星类、问题类领域及新项目的研究与开发。
决策应集中在维持市场的优势地位，延缓进入成熟期的时间。
（4）瘦狗领域，这是处于低市场增长率和低市场份额区域的业务领域。
在竞争中处于劣势，没有太大的发展前途，公司需要考虑其生存的必要性，适当的收缩或淘汰。
市高场
增
长
率低
问号
（questionMarks）
明星
（Stars）
瘦狗
（Dogs）
现金牛
（CashCows）
低高
市场占有率
波士顿矩阵图
2、政策指导矩阵
这种方法由荷兰皇家壳牌公司创立。
它是用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。
市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无吸引力三种；
相对竞争力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三类、这两种标准、三个等级的组合，可以把企业经营单位分成九种不同的类型。
竞争力
市场前景
强
中
弱
吸引力强
中等
无吸引力
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一个方案的结果都是已知的，管理者能做出理想而精确的决策。
确定型决策的方法一般有判断选择法、盈亏平衡法、边际利润法等。
盈亏平衡法
盈亏平衡分析法又称量本利分析法。
它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。
这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。
显然，生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；
超过这个产量（销量）时，则获得盈利。
如图6-4所示，随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；
销售额R即为平衡点销售额。
同时，以A点为界线点，形成亏损和盈利两个区域。
此模型中的总成本是由固定成本和可变成本构成的。
按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量（销量）法和盈亏平衡点销售额法。
盈亏平衡分析模型
（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。
其基本公式为：
Q＝
式中：
Q为盈亏平衡点产量（
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