中国人民大学《薪酬管理》笔记Word文档下载推荐.doc

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基本工资30%+奖金30%+福利40%

（二）基本工资（basicsalary）、奖金（incentive）和福利（benefits）

1、基本工资、奖金和福利的定义

（1）基本工资：

对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬

（2）奖金：

对超出正常劳动结果标准支付的报酬

（3）福利：

与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬

2、基本工资、奖金和福利的比较

决定因素

变动性

基本工资

职位价值、能力、资历

较小

奖金

个人、团体和组织的绩效

较大

福利

就业与否、法律

二、体系及关键问题

（一）体系

BasicsalaryManagement

CompensationManagementIncentiveManagement

BenefitsManagement

（二）关键问题

1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度

角度一：

（1）依据什么向员工支付基本薪酬

职位评价：

确定内部支付依据

两种方法

薪酬调查：

确定外部支付依据

（2）确定收入结构：

即确定企业内的收入差别

（3）制度化

（4）实施与调整

角度二：

设计薪酬管理制度包括以下五个步骤

理解企业战略职位评价薪酬调查确定收入结构实施与调整

步骤

功能

理解企业战略

对谁支付、对多少人支付报酬、工资战略选择

职位评价

职位价值排序

薪酬调查

同样价值的职位的外部工资率（不明白）

确定收入结构

确定收入等级、企业最高收入与最低收入

实施与调整

制度化、如何推行、如何调整

角度三：

用图形表示

市注：

a.职位价值排序由职位评价做出

场5b.市场工资率由薪酬调查做出

工4c.收入结构要解决以下三个问题

资3收入政策曲线企业有多少个收入等级paygrades

率2收入等级中的差别payranges

1相邻等级的重叠部分overlap

d.收入政策曲线取决于市场工资率

职位价值排序和公司支付战略

2、如何设计一套好的奖金制度

（1）依据什么支付奖金（what）

（2）对谁支付奖金（who）

（3）支付多少奖金（howmany）

（4）如何支付奖金（how）

要解决的具体问题

技术

依据什么

确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度）

考核指标体系的确定

对谁支付

绩效评估结果

支付多少

预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果

将考评结果与奖金对应

如何支付

奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）

如何制度化、实施、调整

3、如何设计一套好的福利制度

要解决的主要问题

技术性问题

法定福利

合法

法律知识

企业福利

提高员工满意度、降低个人和企业的所得税、成本控制

三、学习方法

1、完整的记录

2、广泛的阅读战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍

3、动手设计

4、案例讨论

第二章基本薪酬管理过程中的战略问题

本章目录：

第一节什么是企业战略

一、什么是战略

二、企业战略要解决的基本问题

三、企业战略思考方法

第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略

一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模

二、企业战略决定不同层次员工的收入来源

三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）

第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起

一、理解企业战略

二、将企业战略细化为人力资源战略

三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动

一、什么是战略

1、基本定义：

企业经营方向与目标的决策过程与活动

2、dorightthings,anddothingsright

方向、目标方法

3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派

如：

（1）资源派强调资源决定企业走向

（2）强调外部环境对战略的影响

（3）战略是逻辑、理性过程

（4）战略是自然过程

二、企业战略要解决的基本问题

（一）外部竞争带来的问题

1、行业选择

2、产品选择

3、定位在行业中处于第几位

4、竞争方式选择用什么方式达到目标

（二）内部问题

5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法

（一）外部

1、五要素分析方法解决行业选择问题

替代品的威胁

与上游企业谈竞争结构与下游企业谈

判价格的能力判价格的能力

新进入者的威胁

（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格

能力产生影响

上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力

越强；

反之，上游企业谈判能力强。

（2）进入壁垒影响新进入者的威胁程度

进入壁垒包括技术壁垒、资本壁垒、政策壁垒等，壁垒越高，新进入者的威胁越小，行业越好。

（3）替代品数量影响替代品的威胁程度

替代品数量越少，替代品的威胁越小，行业越好。

2、波士顿矩阵解决产品选择战略

市高

场各类型产品的战略

增明星问题明星：

深化问题：

试探

长金牛：

收割瘦狗：

退出

率金牛瘦狗

低

高市场占有率低

3、资源与能力分析方法解决定位问题

资源与能力大小决定企业定位，确定企业的资源与能力。

4、KCFs关键竞争要素方法解决竞争方式选择问题

（1）分析、发现和确定一种产品在竞争中获胜的关键要素

（2）根据行业和企业自身情况选择竞争手段

（二）内部：

如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势

1、争论：

内部管理最优化是不是战略

（1）波特的观点：

企业内部管理不是战略

日本企业只关注内部，注重内部，把企业管理做到最好，相信竞争力来自于最优的管理，因此日本企业没有战略。

（2）反对者的观点：

日本企业运用其理念取得成功的事例很多，日本相信竞争力来自内部管理优化，因此日本也有战略，内部管理也是战略问题。

如本田汽车没有运用外部分析，在世界汽车行业格局已定的情况下，认为只要对汽车有需求，只要能做得比别人好，就一定有生存空间，因此进军汽车行业，并最终取得成功。

（3）波特的反驳：

波特于1996年著文《什么是战略》反驳上述观点，波特在该文中指出战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得利润，只能开展价格战。

（4）老师的观点：

战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。

2、应该在哪些方面使管理最优

（1）管理价值链：

波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。

基本环节：

内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务

九个环节

辅助环节：

人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施

（2）局部优势与整体优势

局部优势：

企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。

局部优势不足以获得持久的优势

整体优势：

企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要

（3）平衡记分卡

顾客

内部运作战略财务

学习与成长

解决两个问题：

a.企业如何围绕战略建立一套考核指标

b.企业如何建立基于战略的内部管理制度

3、如何优化

（1）选定一个分析结构：

选定方法、分析方式

（2）确认差距：

与竞争对手的差距

（3）确认改善的目标

（4）配合正确的手段

第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略

一、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工资支付的结构与规模

战略人力资源的结构与规模工资支付的结构与规模

企业要做什么雇谁对谁支付

要做到多大规模雇多少支付多少

1、收入来源

员工层级

收入来源

高层

在很大程度上（90%）取决于战略

中层

50%以上与战略有关

基层员工

不超过20%的收入与战略相关

2、任何层级员工的收入都或多或少地与战略相关，因此战略对确定不同层级员工的收入至关重要，应确定什