MBA联考Word文档格式.docx

MBA联考Word文档格式.docx

《MBA联考Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBA联考Word文档格式.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

美国的风险投资家正是看中了四通利方的技术实力、应变能力、市场战略和内部管理水平，决定对该企业进行风险投资。

　　1997年10月，美国华登国际投资集团等三家的国际高科技风险投资集团与四通利方签下投资合同，同意四通利方原有850万美元的资产评估值，并向四通利方增加650万美元的风险投资，同时保留总值10%的股份作为期权给公司的重要管理人员和技术骨干。

　　四通利方能够赢得国际风险投资的青睐，有赖于公司决策者的未雨绸缪。

从1995年的下半年，正当四通利方产品路线基本成熟、市场动作初见成效之时，他们就开始大胆构思国际化改造计划，其目标是通过吸收引进国外先进软件公司的内部机制和管理经验，为公司的大规模发展奠定了基础，提供国际竞争力和知名度，并争取在国际金融市场上市。

为此，公司组织人员到风险投资最发达的美国硅谷进行实地考察调研，聘请位于硅谷的高科技投资银行――史蒂文斯公司作为本公司的投资顾问，参照美国硅谷的标准对公司战略、人员结构和企业财务作了全面考核，并及时抓住机遇，成功地实施了一系列重要的商业发展计划。

四通利方目前是Lotus、Borland中软件中心，是Corel的中国代理，也是IBMOracle公司的系统集成商，在国家科委863计划中中标，并成为“Internet网络应用平台”项目的集成单位。

　　四通利方通过国际化的风险融资，进一步奠定了坚实的技术基础，并获得了广阔的市场前景。

　　请根据以上情况，回答以下问题：

　　41.四通利方能成功走向国际资本大舞台，其关键在于：

　　A.良好信誉

　　B.先定目标

　　C.高新技术

　　D.合资公司

　　42.风险投资商的决策方法倾向于：

　　A.乐观原则

　　B.悲观原则

　　C.折中原则

　　D.最小后悔值法

　　43.四通利方公司在人力资源管理方面的特点是：

　　A.重视人才，引进和培养高层次人才

　　B.重视内部人才的培养，晋升

　　C.严格考核、选拔优秀管理人才

　　D.更重视技术人才的引进和培养

　　44.你认为四通利方在领导方式上应采取：

　　A.专制――式

　　B.开明――式

　　C.群体参与式

　　D.协商式

　　45.按企业经营单位分类组合图，四通利方的产品属于：

　　A.幼童

　　B.明星

　　C.金牛

　　D.瘦狗

　　案例2：

世界一号企业家如何管理企业（每小题2分，共10分）

　　韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式：

首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。

他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界的公司。

　　为什么美国通用电气总载在位寿命长？

　　17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也象走马观灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。

因为他创造了公司收入和收益的奇迹。

密歇根大学管理学教授蒂希说：

“20世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。

韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。

”正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。

更令人眼花缭乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿美元增加到6000多亿美元。

韦尔奇如何使老大企业永葆青春？

　　韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？

是如何将一家制造商变成服务商的？

韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？

韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？

在又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？

韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、公布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的主管又是如何管好的呢？

　　当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。

但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。

　　韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。

他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。

所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。

组织结构的创新！

　　韦尔奇上台时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。

公司的管理层次共有12层。

韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。

这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平面坚实的扁平结构。

　　韦尔奇在上层几百人中如何沟通交流？

　　伟大的企业领导人都是善于表达他们愿望的高手，在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他与公司最上层的几百人进行交流，他总是不厌其烦地重复着一些重要的话，而且一有机会就要讲。

韦尔奇如何对27万职工施加影响的韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。

他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以一种亲切和自然感。

韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。

两天之后，当事人就会收到他手写的原件。

他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。

尽管去年通用电气公司计划增加工资只有4%，但是，基本工资增长幅度一年内即便在本人不提升的情况下也高达25%。

一年内奖金增长幅度可达到150%。

占基本工资的20%到70%。

优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。

目前大约有2.7万人――约占公司被雇用的专业人员的1/3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。

　　通用电气没有采取其它许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。

韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25%，连续三次获得的人数不得超过50%。

　　韦尔奇是全世界最贵重的企业家因为他“生产”的是人才！

　　许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。

韦尔奇一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。

他认为，他一生中的成就莫过于培育人才。

韦尔奇感慨地说：

“这是一家由众多杰出人物管理的公司。

我的劳动莫过于物色成批的杰出人物。

他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。

韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。

这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。

　　根据上述情况，回答下述问题：

　　46.关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：

　　A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态

　　B.它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

　　C.有可能使信息在传递过程中失真

　　D.管理费用低

　　47.下例哪个因素对企业永续经营起决定性作用

　　A.企业家的领导才能

　　B.企业的产权制度和运行机制

　　C.制定正确的发展战略

　　D.采取多种形式激励员工

　　48.民主式领导方式具有如下主要特点，除了：

　　A.主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从

　　B.分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好

　　C.决策是和其下属共同智慧的结晶

　　D.与下级保持相当的心理距离

　　49.在赫茨伯格的双因素理论中，“优先认股权”属于：

　　A.激励因素

　　B.保健因素

　　C.刺激因素

　　D.难以确定

　　50.韦尔奇以手写便条的形式激励员工可满足员工的：

　　A.安全的需要

　　B.社交的需要

　　C.尊重的需要

　　D.自我实现的需要

　　案例3：

首创集团的重组计划（每小题2分，共10分）

　　自从刘晓光出任北京首创集团的CEO以来，他就创造了宽松的会议和重组决策氛围。

众所周知：

他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲――“你是我的阳光”的轶事。

刘晓光认为会议的气氛要有所变化，北京首创应该从一个行动迟缓的巨人（注：

北京首创的前身北京百货商店总公司）变为更有活力的机体。

其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是刘晓光所忧虑的原因。

　　鉴于此，刘晓光开始了他的重组――组建他的“航空母舰”。

过去北京首创的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参与讨论。

与此相反，刘晓光喜欢让更多的管理者参与决策。

他耐心倾听人们的想法，这算不上是制定重组方案的方法。

但通过听取多种意见，刘晓光坚信他获得了更好的建议，当重组方案实施时，对人们会有责任心。

　　首创开始行动了。

刘晓光的信条是：

加快首创进入高增长的A领域如B行业和C行业的步伐。

目标是在3年内将在这一领域的市场覆盖率从20%提高到30%。

　　为了达到目标，首创斥资32亿人民币购买D技术和E国际公司的部分股份。

但刘晓光并不想弱化首创的a和b业务。

首创的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿人民币在北美以外地区购买了d厂商，从英国e公司购买生产f的厂。

　　尽管首创的战略重组是通过多样化实现增长，首创还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。

刘晓光还买掉了H的生产部分。

更不用说卖掉的价值200亿人民币的K公司。

　　在刘晓光领导下，首创的重组过程信息更灵通，有更多的人提供好的建议。

　　这些重组是与公司集中于高增长市场，加强公司核心能力的整体计划相适应的。

刘晓光面对的挑战是制定和实施，适应外部环境变化的、灵活的、动态的战略计划。

　　据以上案例，请回答以下问题：

　　56.影响首创竞争力强弱优势的衡量指标有哪些（）

　　A.相对同行业平均水平的销售增长率

　　B.市场覆盖率

　　C.产品的技术含量

　　D.竞争对手的比较优势

　　57.影响首创决策的因素有哪些（）

　　A.环境、组织文化，过去的决策、决策者对风险的态度

　　B.环境、组织文化，决策方式、决策者对风险的态度