首钢长钢企业文化建设调研报告Word文档下载推荐.doc

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2010年，铁、钢、材产量分别为328万吨、314万吨、232万吨，同比分别增长51.4%、51.5%、25.3%，全年实现销售收入112亿元，同比增长84.6%，均创历史最好水平。

二是资源拓展工作取得新进展。

继长沁煤田之后，又与三元煤企业签署了战略合作协议；

石灰石资源的开发工作正在稳步推进。

三是通过借鉴总公司管理经验，实行了二维管理，建立了全面预算管理和KPI考核体系，提升了长钢的管理水平。

四是通过开展三创和五对活动，降成本、堵漏洞，加大价格监督评价和督察力度，全年降本5个多亿，有效抵御了市场风险。

五是通过借助首钢总公司技术、设计大平台，使长钢的设计规划、技术研发赢得新的发展机遇和发展空间。

六是企业精神风貌发生巨大变化。

大家都有一个快速发展、快速翻身、改变面貌的想法。

现在的长钢，工作节奏快了、时间观念强了、大家笑容多了、厂容厂景美了、政治地位高了。

2015年，全国大钢团委书记会第30次会将由长钢承办。

当前，长钢积极谋划企业发展战略和十二五规划：

第一步，通过夯实管理、填平补齐，2011年底主要经济技术指标达到全国平均水平；

第二步，2015年主要经济技术指标进入行业前10名；

第三步，2020年和首钢总公司一道向国内国际一流钢铁企业目标冲刺。

长钢通过三步走战略，建设世界一流的精品长材生产制造基地。

二、主要做法

2008年９月长钢新班子成立后，抓住国家鼓励钢铁行业联合重组的政策机遇，确立了走与国内特大型钢铁企业联合重组之路的战略思路。

借助首钢的综合优势，长钢消除和缓解了政策、资金等制约企业发展的瓶颈，经营生产和技改建设等迈入了正常有序轨道。

具体作法如下：

一是总公司领导及长钢领导高度重视以思想理念、发展目标为重组接合点，以价值理念为引导，加快首钢与长钢融合进程。

2009年总公司领导朱继民到长钢考察时说：

首钢和长钢的重组，得益于国家产业结构调整的天时，得益于山西省改革开放的步伐、胸怀，以及全省钢铁行业重组和资源优化配置的地利，得益于首钢与长钢干部职工共同的文化、理念以及愿景的人和。

天时、地利、人和的分析，得到了长钢干部职工的高度认同。

在广大干部职工的一再要求下，电视台将播放朱继民讲话实况由计划的两天改为一周，大家反复听、认真议，使首钢声音在短时间内达到家喻户晓，从思想认识上增强了职工的归属感、认同感。

重组一年后，朱继民再到长钢调研时指出：

长钢要发展，必须在提高自身素质上下功夫，当务之急，是要对旧区实行淘汰落后升级改造，在原有的土地上进行建设，既不违反国家政策，又可解决装备水平低的难题。

总公司领导身体力行调查研究，为科学决策奠定基础，加深了干部职工对首钢一贯倡导的看准的事快定，定下的事快干，干就干出一流工作作风的认识，加快了长钢向计划目标迈进的进程。

从长钢方面，领导班子也高度重视思想引路。

长钢董事长郭士强亲自为中层领导授课，分析形势、讲任务，召集有关领导及党委宣传部、组织部、办公室等部门负责人，认真研究、周密安排，开展了为期三个多月的以统一思想聚人心，上下同欲谋发展为主题的形势目标任务教育活动。

长钢的形势教育活动声势大，影响深，形式多，受众广。

二是与总公司企业文化实质内容实现全方位对接。

首先是理念文化对接。

重组协议签订后，长钢派专人到总公司学习交流企业文化方面的内容，使长钢在重组第一时间受到总公司先进理念和品牌文化的影响。

他们充分吸收总公司企业理念，如创新、创优、创业的三创精神，文化是企业的灵魂，没什么不能没魂的文化理念；

学习、工作、生活一体化的学习理念；

人人是创新主体，处处有创新课题的创新理念等，并把这些内容融入长钢企业文化建设中。

第二是视觉文化对接。

重组后，首钢下发了《首钢长钢公司过渡期管理意见》，长钢对贯彻落实情况高度重视，积极与总公司各对口单位交流对接。

在企业文化品牌建设方面，双方进行了积极和有成效的交流。

为充分吸收总公司的视觉元素，长钢改变了原有的部分视觉标准，将总公司的企业标志、企业标牌、企业旗帜、企业名片、产品商标、产品挂牌、报告/请示上呈格式、企业着色要求等，纳入企业文化视觉识别系统。

在一年多时间里，长钢从办公区到家属区，从办公用品、招待用品到幼儿园墙壁，随处可见首钢SG标识，强大的视觉效果将首钢长钢是一家的内容传遍千家万户。

第三是行为文化对接。

重组后，长钢宣传部门立刻与总公司党委宣传部联系，订阅了百余份《首钢日报》，发至公司领导和各单位，同时在《长钢报》、长钢电视开辟了来自总公司的报道首钢大家庭等栏目，及时将总公司及兄弟单位的信息动态传达至千家万户，并在长钢网上设立了与总公司网站的链接系统，职工家属随时可以看到总公司的大政方针和管理教育信息，同时，基本做到了《首钢日报》期期有长钢动态，首钢电视台周周有长钢音像。

通过媒介互动，提高长钢职工对首钢的认同度，还通过举办首钢职工培训经验交流现场会，加快行为文化的对接。

三是重视人在融合中的主动作用，通过人的思想行为传播优秀企业文化，促进融合发展。

总公司派到长钢的领导干部和技术服务团始终以尊重对方、帮助发展为前提，工作高效、严谨求实，不但将首钢的技术、管理理念带到长钢，更将首钢优秀企业文化带到长钢，将创新、创优、创业的发展理念及雷厉风行的工作作风，潜移默化地传达给长钢职工。

长钢先后派出近百批、计1000多人次干部职工赴迁钢、京唐等钢厂对口学习、培训、参观。

通过双方多种方式的交流，长钢干部职工的思想意识得到提高和转化。

四是在对接中有所保留，在融合中有所创新，满足职工思想文化及感情上的需要，保证融合质量。

长钢积极吸收和应用总公司的品牌文化，同时根据企业历史渊源和文化特色，保留和创新了一些行之有效的品牌文化。

长钢在企业文化建设方面，努力打造红色长钢、低碳长钢、科技长钢、实力长钢、和谐长钢。

长钢董事长郭士强一再强调红色文化不能丢，要敬畏先人，尊重历史，将太行精神、抗大精神与红色长钢的创业精神融为一体，使之成为提升干部职工整体素质的教科书。

三、成功原因

一是一把手积极推进文化融合。

2008年9月25日郭士强到长钢后的两句话打动了人：

我来长钢工作，主要是依靠长钢的广大干部和职工，我不带一个人来；

尽管不会让企业一下子创奇迹，但是，不会让企业在我手里走下坡路。

继而，郭士强董事长亲自启动长钢与首钢积极、主动、全面的文化对接进程，并赢得长钢人支持。

二是两家企业同根同宗同思变。

两家企业都有着强烈的红色文化，都是国有企业，都有着求生、求变的强烈意识。

首钢在搬迁调整中寻求突围、做强、做大；

长钢在国家产业布局中谋求生存、发展。

首钢对长钢精品长材基地的定位，既能够保留首钢的长材优势，又给长钢注入了强大的生命力。

共同的传统、文化、追求，使两家企业形成了一个利益共同体。

三是长钢对首钢高度认同、全面对接。

首钢主体文化，首钢派驻长钢的高层、中层领导以及技术服务团的一言一行，长钢与首钢大批量、全方位、深层次、零距离的对口交流，都赢得长钢人的高度认同。

在企业文化建设过程中，长钢在价值体系、行为体系、制度体系、识别体系四个方面积极主动与首钢实现全面对接。

四是首钢对长钢全方位支持。

首钢总公司领导多次到长钢指导工作，对推进文化融合非常有益。

在技术、管理、人才、培训等方面，首钢总公司让长钢人时时感受到热情、毫无保留以及高效率。

长钢人反映，首钢的师傅们手把手、口对口，教不会，我不走。

不管是技术问题，还是管理问题，甚至不需要动腿跑，点一点鼠标、通过电子邮箱就可以得到及时帮助。

五是长钢为全面融合打好组织基础。

郭士强到长钢后，首先，制定了任前公示等八个制度。

根据有关制度，2010年后半年，长钢调整了100多名干部，提拔了52人。

其次，总公司高层、中层干部的输入，先进的技术与先进的理念都带到了长钢，也是融合成功的关键。

再次，长钢有一支高水平、高素质的企业文化建设队伍，并对首钢高度认同。

四、几点启示

长钢企业文化建设推动长钢快速起步带给我们的几点启示：

文化管理是企业的灵魂。

灵魂高于一切。

人管人，累死人；

制度管人，限制死人；

只有文化管人，才能管住心。

长钢上个世纪五、六十年代先人一步，是因为文化领先；

世纪转换时期掉了队，是因为观念落后。

首钢长钢重组后，有着90年文化底蕴，特别是在承包经营和搬迁调整中体现出来的首钢优秀文化，给长钢注入新的生命力。

通过正反两方面的比较，长钢人深刻感受到：

一年企业靠打拼，十年企业靠经营，百年强企靠文化。

顶层设计是企业的骨架。

骨架支撑整体。

人既是核心价值观的传播者，又是实践者，顶层设计更是企业的骨架。

一是首钢总公司对长钢公司在股权比例设置、高管人员安排、企业发展战略等方面定位清晰；

二是长钢党委书记、董事长郭士强亲自启动、推动首钢长钢文化融合进程；

三是善于利用社会资源等，以及开放、包容、创新的企业哲学，既与首钢一脉相通，又调动了长钢各方面的积极因素。

积极主动是起步的钥匙。

态度决定成败。

登上首钢大船，长钢每个人都有一颗感恩的心。

感恩，是积极主动的源动力。

为了全面对接，长钢炼铁厂的做法很有代表性。

高雪生厂长一是及时让大家学习《首钢日报》上的有关重要文章，二是及时传达、学习总公司重要会议精神，三是炼铁厂以融入总公司，与企业共同成长为主题，开展我眼中的炼铁文化征文，收到62篇文章。

长钢积极主动实现融合的做法，引起其他兄弟单位的关注。

有人讲，一进长钢的大院，就有首钢的感觉；

一踏进长钢，就感觉到了首钢大家庭的温暖。

首钢品牌是嬗变的中枢。

无形资产倍增有形资产。

长钢职工反映，过去是要关门了，加入首钢后，底气足了，说话硬了，人才引进容易了，政治地位高了，所以提出，融合、标志必须统一。

现在，长钢小到报表，大到广告牌，都执行首钢的视觉系统。

首钢这两个字，是让人挺起腰杆儿的一种感觉，是一种宝贵的无形资产。

视觉文化的冲击力，千万不能小看。

双向融合是共识的渠道。

夯实核心价值。

一方面，首钢选派的高管、中层管理者及技术服务团，一言一行让长钢职工全面感受母体文化的精髓，首钢人性化做法在长钢非常成功。

社区的家属，都愿意把房子租给首钢技术服务团。

另一方面，集团选派人员也从长钢人那里充分感知红色文化、地域文化等长钢特色文化的重要影响。

良好环境是成功的土壤。

沃土培育良田。

首钢长钢公司发展环境空前优越。

一是有首钢总公司的坚强领导、科学决策。

总公司明确了长钢建设世界一流精品长材生产制造基地的战略目标，为长钢的发展指明了方向；

总公司领导朱继民亲自提出旧区淘汰落后升级改造，为长钢的发展提供了可行思路；

总公司其他领导也都非常关心长钢的发展，使长钢深刻感受到了首钢大家庭的温暖，也极大地鼓舞了公司的干部职工。

加入首钢之后，长钢质量、效益、产量等都有很大改进。

二是有山西