企业战略管理复试大纲Word格式.docx

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第四篇战略实施

把握资源规划和资源配置；

组织与组织结构；

领导、操纵和文化变革

三、要紧参考书目

无指定参考书目，同类参考书均可

第一章战略治理概论

1.什么是战略？

战略是为了组织的生存和进展，利用内部优势，把握外部机会，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划。

2.什么是战略治理？

企业确定其使命，依照组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行操纵的一个动态治理过程。

那个地点有两点说明：

第一，战略治理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的治理，因此是一个全过程的治理；

第二，战略治理不是静态的、一次性的治理，而是一种循环的、往复性的动态治理过程。

它需要依照外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略治理过程，是不间断的治理。

3.战略治理的性质是什么？

　　〔一〕战略治理具有全局性

　　1.企业的战略治理是以企业的全局为对象，依照企业总体进展的需要而制定的。

2.治理企业的总体活动，追求企业的总体成效。

　　·

尽管战略治理也包括企业的局部活动，然而这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略治理中显现的。

具体地说，战略治理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来和谐企业各部门的活动。

　　3.在评判和操纵过程中，战略治理不是重视各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标和战略的奉献大小。

　　〔二〕战略治理具有长远性

　　1.战略治理立足更长远的进展，以企业外部环境和内部条件为动身点，对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，是长期进展的起步。

　　2.是对企业以后较长时期〔一样5年以上〕内，对如何生存和进展等问题进行统筹规划。

　　〔三〕战略治理的主体是企业的全体高层人员

　　1.战略决策的关键是企业的最高层治理人员介入

战略治理涉及一个企业活动的各个方面，尽管需要中、低层治理者和全体职员的参与和支持，但最高层治理人员是关键

　　2.高层治理人员能够统观企业全局，具有对战略实施所需资源进行分配的权益。

　　〔四〕战略治理涉及企业的资源配置问题

　　1.战略决策致力于相当长的一段时刻内一系列的活动，实施这些活动需要有足够的资源作为保证。

企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，这些资源或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。

　　2.为保证战略目标的实现，必须对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

　　〔五〕战略治理需要考虑外部环境中的诸多因素

　　1.企业存在于开放的系统中

企业阻碍着外部因素，但更通常的情形是被企业自身不能操纵的外部因素所阻碍。

　　2.外部因素阻碍企业占据有利地位并取得竞争优势

在以后竞争性的环境中，企业占据有利地位并取得竞争优势的关键是认真考虑与自身相关的外部因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等。

4.企业战略治理与企业职能治理的区别与联系？

按照内容所涉及的范畴和阻碍的程度，人们将治理理论分成以下三个不同的层次:

〔1〕治理基础：

是治理中带有共性的基础理论、差不多原那么和差不多技术。

要紧包括治理数学、治理经济学、治理心理学、治理原理和原那么、治理组织学以及治理思想等。

〔2〕职能治理：

是将治理基础与特定的治理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。

它要紧包括生产〔运作〕治理、市场营销治理、财务治理、人力资源治理、研究与开发治理、贸易治理等。

〔3〕战略治理：

是治理理论的最高层次的治理，它不仅要以治理基础和职能治理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

从这种分类中可见，战略治理是治理理论中顶身份证性的和整合性的治理理论。

把握了战略治理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的治理问题。

5企业存在什么样的战略层次？

公司战略、经营战略、职能战略

6.大型企业与小型企业在战略治理过程和战略治理系统设计方面有什么不同？

使命确定、战略分析、战略选择、战略实施

战略治理系统的概念：

指企业按照战略治理过程的要求而设立的战略治理组织、机构、制度等的总称

战略治理系统设计的模式：

自上而下的模式、自下而上的模式、上下结合的模式、小组打算模式

7.在战略治理中，各级战略治理者的职责是什么？

战略治理者的构成:

董事会、高层治理者、中层治理者、战略治理部门、智囊团、非正式组织的领导

8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的阻碍？

战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司（GE）制造、进展的一种分权组织形式。

一个SBU如同一个专门的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。

SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。

在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。

但要建立一个战略经营单位，必须符合以下标准：

一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范畴；

经营的范畴内能有自己的市场，并在那个市场范畴内有同行业的竞争者；

一个战略经营单位相关于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也确实是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有专门大的依靠性；

一个战略经营单位的经理人员必须全权操纵此经营单位的活动。

第二章企业的外部环境分析

1.分析一下新近显现的能够对钢铁企业产生显著阻碍的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？

假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是能够利用的机会，哪些是威逼。

外部环境：

产业环境、宏观环境（社会环境：

政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量,任务环境：

供应商、竞争者、公众、股东、客户）

2.以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的阻碍。

政府、集群、企业

3.说明阻碍一个企业的产业竞争环境的五种差不多力量。

以纺织行业为例，分析产业竞争五种差不多力量对纺织行业的阻碍。

产业竞争性分析:

行业新加入者的威逼、现有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威逼、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力

4.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。

战略集团

5.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。

多元化

6.从哪些渠道能够获得关于外部环境的信息？

7.分析一下现有的定性和定量推测技术适用于哪些外部环境推测？

定性：

文化〔对工作和休闲的态度〕定量：

经济指标

第三章企业的内部环境分析

1.如何样对企业资源进行分类？

其意义何在？

企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，能够分为有形资源和无形资源

企业资源按其坚持竞争优势可连续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源

企业资源按其临时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源

意义：

各种有型无形资源的意义

2.如何对企业资源进行分析？

以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。

分析现有资源：

治理者和治理组织资源；

企业职员资源；

市场和营销资源；

财务资源；

生产资源；

设备和设施资源；

组织资源；

企业形象资源

分析资源的利用情形：

原那么上运用投入产出比进行，具体可采纳一些财务指标进行

分析资源的应变力：

分析重点放在那些对环境变化专门敏锐的资源上

进行资源的平稳分析：

业务平稳分析；

现金平稳分析；

高级治理者资源平稳分析；

战略平稳分析

3.如何对企业能力进行分析？

以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。

企业能力分析内容：

财务能力分析、营销能力分析、生产治理能力分析、组织效能分析、

企业文化分析

步骤：

企业资源、企业能力、核心竞争力、战略

方法：

体会效益分析法、价值链分析法

4.何谓雷达图？

雷达图的使用方法及作用是什么。

雷达图分析法〔radarchart〕亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。

〝雷达图〞分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流淌性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评判的图形。

因其形状如雷达〔图〕的放射波，而且具有指引经营〝航向〞的作用，故而得名。

先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、流淌性和成长性。

通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；

中间圆圈代表同行业平均水平；

又称标准线；

最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。

在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条要紧经营指标线，并标明指标名次及标度。

然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环；

构成雷达图。

5.企业核心能力的概念以及辨识、评判标准是什么？

如何培养企业的核心能力？

企业核心能力的概念：

核心能力是组织中的积存性学识，专门是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

企业核心能力的判定标准：

有价值的、专门的、难以仿照的、不可替代

企业核心能力分析:

主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析

6.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

7.体会效益所揭示的战略意义是什么？

如何运用体会效益进行竞争？

体会效益的战略意义：

对处于有体会效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以体会效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。

一个企业获得基于体会效益的成本领先优势的三种情形：

假如企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，那么企业只有靠增加体会，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。

如图3-8所示。

在具有与竞争对手相同学习率的情形下，企业除增加体会（累积产量）外，还能够不同的产品成本起点进入竞争。

如图3-9所示。

加快学习过程，总结前人一辈子产操作体会，使企业具有较低的学习率来参与竞争。

如图3-10所示。

8.何谓价值链？

价值链分析的目的是什么？

价值链：

即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

目的：

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相关于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，能够增强企业的竞争能力。

简单的说确实是提升企业战略、增强企业的竞争能力。

第四章企业使命与战略目标

1.企业使命的战略作用是什么？

2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？

3.企业哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？

企业哲学：

所谓企业哲学是指一个