论华为四大成功战略文档格式.docx

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“一流的市场，二流的服务，三流的产品。

”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。

而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。

　　正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。

没有良好的市场效益作保障，公司就没有资金建立和兑现各种各样的激励制度，华为独创的“内部持股制度”需要用公司的高利润来支撑每年高达70%的高分红。

　　华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。

11年前，华为刚开始开拓国际市场的时候，已经是中国国内最大的民族通信企业，每年的营业额达到几十亿元，拥有4000名国内员工，个别产品已经达到国际先进水平（比如交换机），其他产品也已经形成商用能力，全面的产品线即将形成，而这些都得益于其中国市场的成功。

　　市场是一切工作的源泉，也是公司的生命所在，而华为的成功更印证了这一点。

华为老板在创业之初，什么都没有，从代理别人的产品做起，积累了“第一桶金”，到有能力组建团队开发自己的产品，再到依靠强有力的市场营销，积累更多的资金，使公司能够聘用和凝聚更强的团队，研发更多、更好的产品，销售给更多的客户。

华为就是这样从无到有、由小到大、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。

华为成功的四大战略市场是一切工作的核心

　　华为的老板是公司最厉害的市场高手，市场工作几乎占据他工作的全部时间。

他每年都花2/3的时间在全球各地进行市场调研，希望获取市场一线的第一手资料，及时调整市场策略，或者调兵遣将，或者调整资源配置，或者收集市场的反馈意见，以便调整研发思路。

不论在公司总部，还是出差在外，他都会接见或者拜会客户高层，以挖掘“领导资源”。

为此，公司还专门制定了相关制度来规范这项工作，所有公司领导都不能有半点含糊，而且，公司还将各个地区部、代表处、客户群进行明确分工，每一位公司领导都有自己的职责范围，这样的“高层支援”不仅是“尽义务”，而且是分内的工作。

2002—2003年我在华为总部工作期间，就被分派做一个地区部的“高层支援”，同时还是公司日常国际客户接待的“高层资源”，对这项工作的重要性和实用价值有深刻体会。

在华为，所有公司领导不管是否属于市场部，都得为市场开道，因为市场是一切工作的核心，是重中之重。

　　华为的一切工作都是以市场为核心的。

首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

研发部门的奖金也直接和产品的市场收益挂钩，这一点是IPD流程强调的，也是华为为了提高产品研发的效率与效益所重点推行的制度。

　　其次体现在公司的服务策略方面。

公司的服务策略完全是为市场服务的，它是公司市场战略的一个有机组成部分。

华为还把“服务”作为配合市场营销人员突破市场的一种有力手段。

良好的工程服务质量不仅可以为公司赢得良好的口碑，而且可以促使客户购买更多的华为产品，还会对其他客户起到一种宝贵的示范作用，助推华为产品进入一个新的市场。

对新产品开设一个供局方测试的“实验局”，就是华为通过售前服务促进市场突破的一个行之有效的惯用武器。

而华为的另一件利器，就是把公司产品在市场的成功应用建设成一个范例，使之成为吸引客户参观、促进客户决策的“样板点”，其实就是通过良好的售后服务促进市场突破。

在华为，“实验局”和“样板点”是通过服务促进市场的两件经常使用的市场利器，是国际市场开拓过程中邀请客户参观“新丝绸之路”的经典剧目。

　　再次体现在供应链工作上。

例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。

　　最后体现在公司的挂职锻炼制度上。

该制度既是为了调集一切部门的力量支援市场一线，也是为了增强其他部门主管的市场意识，深受市场一线办事处的欢迎，实践也证明该制度的实行取得了良好的市场效果。

我曾于1998年7~12月在华为公司内蒙古办事处挂职锻炼半年，取得了巨大的市场业绩，对当地市场起到了很实在的支援作用。

很多不同部门的各级主管都有到一线挂职支援的经历，不管时间长短，也不管是否能够像我一样幸运地签下很多订单，这种经历对于培养市场意识和各部门为一线服务都起到了很好的促进作用。

市场部门是公司投入最大的部门

　　华为的市场部门是公司最大的部门之一，不仅雇用的员工占到了公司总数的38%，而且市场经费是华为最大的经营开销。

现在华为38000名员工中约有14500人在市场系统工作，据说其中的10000人驻扎在海外。

而海外市场人员中至少半数是中国员工，即有5000人可能是从国内派去海外的长驻员工。

假设每一名员工的平均月工资为8000元人民币，即1000美元。

而每个员工的出国补助是每天50美元，则每月补助为1500美元。

再假设每名员工每个月出差一次，每次机票和住宿费是1000美元，则每个月外派长驻员工的总费用估计是1750万美元。

如果所在国当地员工没有补助，其他费用情况相同，则当地员工的月度费用总额估计是1000万美元，两项之和为2750万美元，即年度人工直接费用总额估计为33亿美元。

如果再考虑全球海外8个地区部和80多个国外代表处的房租和办公费用、国际展览、测试和实验局、研讨会、邀请参观和来访等，据我在华为工作多年的经验，华为公司现在开拓国际市场的费用每年应该不会少于5亿美元，这还不包括中国市场的费用，而且还是保守的估算。

　　华为公司在全球各地的市场代表处一般都选择在最豪华的写字楼，以体现公司的形象和实力。

比如，亚太地区部的总部就选择在马来西亚首都吉隆坡的双子星大厦，这是世界最高、最豪华的摩天大厦之一，装修极为豪华，租金当然也非常昂贵。

而华为的上海代表处选择在上海浦东的金茂大厦，这也是中国最高、最豪华的建筑之一，租金堪称中国之最。

　　邀请客户到中国访问，参观华为总部，参观“新丝绸之路”，也是华为公司做市场的惯常手段和常规业务，这方面的花费也是惊人的。

为了使客人满意和舒适，华为出手非常大方。

客人来访一般都是华为出钱，包括机票、住宿、餐饮、旅游，基本上都是商务舱、头等舱和五星级宾馆，很平常的一次宴请往往都是上千元人民币。

邀请来访和客户接待是华为公司做国内外市场的重头戏，被公司认为是开拓和维护市场关系的一个关键举措，因而也是市场经费支出的一个重要出处。

而租用直升机或者专用商务飞机接待客户来访的案例不在个别，更是一个重要例证。

　　对于在世界各地举办的电信、IT行业展览会，华为更是非常重视，自从1996年开始开拓国际市场以来，几乎参加了所有能够参加的主要展览会。

每一次展览都是花费巨大，不仅要专门雇用专业展览设计公司制作几百平方米的大型展台，将设备运到展台现场展示，还要组织技术专家从国内到国外展览会现场进行讲解和技术推广，更重要的是邀请国内外的客户方官员和专家到展览会参观，所有的差旅费都由华为承担。

因此，每一次国际展览至少要花费上百万美元的直接或者间接费用。

而2000年香港电信展，更是邀请了全球2000多家客户或者合作伙伴，估计花费约2亿港元之巨。

　　华为公司的人力资源政策也是向市场系统倾斜的。

市场部门的员工工资一般比较高，奖金和市场业绩挂钩的程度更加直接，各种补助标准以及公司内部股权的分配额度也比较高。

市场部的客户经理还有很大的招待客户的“签单”自主权，因而可能也会有一种变相的灰色收入，特别是那些市场高手们，日子过得很“爽”。

这就是为什么华为的市场办事处主任，级别虽然不高，但是感觉往往比总部的总监还有钱。

而华为老板也许认为“水至清则无鱼”，因此，只注重市场销售业绩的“结果导向”，而没有过多地干预客户经理支出各种招待费用，尽管这种费用的金额往往很大。

公司的这种体制就是为了刺激市场一线多拿订单、多签合同，而这种倾斜政策和投入力度，又凝聚、保持了一个高素质和高战斗力的市场团队，保障了市场开拓的顺利推进。

华为对于市场的持续高额投入，也获得了市场的持续高额回报，产生了良好的经济效益，这一切又提高了华为投入市场的信心和决心，也保障了市场投入的能力和资源，形成了良性循环。

商战的实质是市场体系之间的竞争

　　如果把公司之间的市场竞争比喻成战争，那么华为就是一个组织严密、功能齐全的“战争机器”，华为的市场体系就是这部“战争机器”的“现役部队”。

公司之间的“商战”实质上就是公司市场体系之间的竞争。

　　华为市场体系的成员是由“狼”组成的，因为华为需要的就是“狼”的市场嗅觉，能够迅速发现和捕捉到瞬息万变的市场商机，能够发挥团队的力量，战胜比自己强大的对手。

华为一直要求市场人员培养和提高“狼性”，要有狼的机敏，要有狼对敌人的残忍和大无畏精神，还要有狼的互相配合的团队精神。

狼的可怕还在于它们不讲究规则，不拘泥于战法和套路，非常讲究实用主义，一切以战胜对手和获得食物为原则。

对于这样的市场团队，不仅国内的对手害怕，就是那些国外巨头也无所适从，那些美国名校培养的MBA们更是顿时没了招数，他们之前还没有见识过有这样“打仗”的。

华为这部战争机器就是批量生产这样的“狼性之人”来构建它的市场体系的。

　　“狼性”只是华为市场体系中文化上的一面，属于“软件”，而“狼性”的发挥是要靠组织保障的。

华为的市场体系是我看到的世界上最严密的组织。

华为在全球设有9个地区部（包括8个海外地区部），在世界上80多个国家设有市场办事处或者分支机构，有14500名市场系统的员工奋战在全球各地的市场一线。

每个地区部是公司市场资源调度和决策的中心。

“条条”和“块块”组成的矩阵型组织结构，把客户线和产品线有机地紧密结合在一起，既相互独立又相互配合，使得“营”与“销”互相呼应、互相推动。

扁平化的决策机制确保了市场一线的充分授权和资源保障，进而确保公司在每次商战中能够因地制宜和快速反应，保障了公司在各个战场取胜的概率。

　　华为的组织架构是随着市场形势的变化而变化的。

2000年以后，中国电信体制改革，中国出现了4家主要的电信运营商，改变了过去一家垄断的局面，运营商的决策重心也随之逐渐上移。

针对这种情况，华为的国内市场部根据客户的体制变化，将每一个省、市办事处的组织架构进行变革，设立4个系统部以专门针对不同的客户，并在北京设立专门针对四家运营商的客户系统总部（因为4家运营商的总部都设在北京）。

而各个基层客户，像县、市（C3、C4）一级的运营商分公司的决策权逐渐被总部收回，大量的基层客户经理被抽调回来，一部分充实到北京或者省级市场团队，一部分充实到国际市场。

基层的工作重点也调整到提升工程和服务质量上来。

　　进入2005年，华为的海外市场开始全面规模商用，国际市场销售额第一次超过国内市场销售额，华为马上将原来和国际市场体系平行的国内市场体系“降格”为中国地区部，和其他8个国际地区部一起，构成华为公司的全球市场体系。

这样就真正从组织上保障了华为作为在全球范围经营的一个跨国电信巨头的成功运作，也在组织上适应了完全国际化的要求。

而完全融入公司国际体