管理学肯德基Word下载.docx

管理学肯德基Word下载.docx

《管理学肯德基Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学肯德基Word下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1.1公司3

1.2市场背景4

1.3市场分析5

2.公司管理10

2.1领导者类型及管理机制10

2.2企业部人力资源管理体系的建设与实践11

2.3企业文化12

3.公司员工12

3.1员工的培训1.2

3.2员工的绩效考核1.3

3.3员工的薪酬设计与激励13

1.5

3.4员工的职业发展

4.经营战略1..5.

4.1公司发展战略1..5

4.2市场策略1..5

4.3外部支持1..6

4.4资本运营1..6

5.市场与销售1..7.

5.1目标市场1..7

5.2目标顾客1..7

5.3定价策略1..7

5.4销售渠道1..7

6.市场分析1..7.

6.1肯德基SWOT分析1..7

6.3市场介绍1..8

6.4市场定位1..8

参考文献1..9.

前言：

1.摘要

1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开。

他的创始人就是其招牌上看上去和

蔼慈祥的哈兰•山德士上校。

哈兰•山德士年轻时做过各行各业的工作，包括电车售票员、保险推销员及加油站经营者等，最后才在餐饮业上找到事业的归宿。

他创立肯德基的时候，只是一位65岁，每个月领着105美元社会保险金的退休老人，而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。

1964年，肯德基已经在全美开设了600家的分店，于1969年在纽约证交所成功上市。

目前总部位于肯德基州路易斯维尔市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受欢迎的快餐连锁餐厅之一，也是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅。

发展背景、业务领域、产品结构、企业经营状况和行业地位等

1.1公司

肯德基（KentuckyFriedChicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅

之一，也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰•山德士于1930年在肯塔基州路

易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。

肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的

碳酸饮料。

1.2市场背景

1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。

但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。

另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。

肯德基的纯

西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。

肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。

三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响3.1宏观环境及微观环境评估中国国市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。

其一由于过去的历史证明未开发在开始往已开发迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。

中国目前仍处于发展中开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体

业地位以及成为市场领导者如果太晚进入市场发展有可能会失去市场先机变成市场追随者

所以各家厂商纷纷使出浑身解数想办法提早进入市场卡位以求得未来地位、市场及利润的绝

对保障。

限制外商保护本土厂商避免以后资源及市场完全受到别人掌控无法自主。

然而至目前为止已

经有许多的本土厂商已经迅速发展成大型的企业本身已经积累了相当的经验和实力拥有完全能够抵抗甚至超越国外集团的能力。

不再需要来开保护伞反而这些保护措施会影响到他们的竞争力让这些企业停滞不前。

因此相关政策及法令的修改不及时不但限制了连锁餐饮行业的发展也成了中国连锁行业前进的绊脚石。

虽然相关法令仍未完善但已经有一些法令已经公布或正在

1.3市场分析

作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。

为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组

织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深化在他们心中了。

企业文化可以比喻为行

为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。

如果说各种规章制度、服务守则等是规员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。

即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。

百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。

既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的的发展史。

与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。

尽管这些年来肯德基在中国飞速发展，但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境：

本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。

为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基正在探寻一个个市场扩的机会。

卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通发达，附近高校林立，居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。

此次对雄楚大道家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。

推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。

这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。

另外，肯德基也在儿童顾客上花费

大量的精力，店专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。

借奥运营销推新：

从北京被定为第二十九届奥运会举办地那一天起，世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008年的广告主场。

肯德基的“胜利中国之W行动”在全国围及时铺开。

W是英文“Win（赢）”的第一个字母，正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样，在“为中国加油”的号召力下，肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼”。

执行：

服务标准化由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。

肯德基在全球围推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。

营销：

以定位准确取胜首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。

所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。

肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。

其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。

60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。

以下对消费者的调研

（1）收入及消费支出变动趋势。

（2）豆制品消费倾向，包括平

均每月、周、日豆制品消费额、豆制品消费原因（口味、饮食品种多样化或其他）。

（3）消费者基本特征（作为市场细分的依据）。

（4）豆制品消费动机及影响因素，包括豆制品价格、豆浆店服务态度、豆浆店饮食环境、豆浆店饮食方便程度、消费观念、季节因素等。

（5）现实消费者消费态势和行为特征，包括光顾豆浆店的频率（每月、周、天豆制品消费次数）、比较偏好的几种豆制品品种、比较偏好的豆制品品味、在豆浆店平均逗留时间及对豆制食品的看法等。

（6）现实消费者与潜在消费者的消费倾向比较。

（7）豆制品市

场容量评估。

预测豆制品潜在消费者所占比例及根据豆制品消费资料预测每月、周、天消费总人次等。

（8）消费者对A城市开办豆浆店发展前景的看法。

（9）消费者对豆制品及

豆浆店要求及连锁经营的看法。

（10）现实消费者与潜在消费者的行为差异、特征差异、偏好差异比较等。

人的情绪感情在外界坏境的刺激下会发生各种变化，同时伴有相应的外部表现，消费者在购买商品和服务时，由于他们所处的坏境的影响和不同需要的支配，在购买过程中会产生不同的感情色彩。

肯德基客点的测算与选择1、要确定这个商圈，最主

要的聚客点在哪。

例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。

肯德基开店的原则是：

努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。

开店地址差一步就有可能差三成的买卖。

这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地

方，差不了一个小同，但生意差很多。

这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的，

在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。

这些都派人去掐表，去测量，有一套

完整的数据之后才能据此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点

掐表记录经过的人流，测算单位时

间多少人经过该位置。

除了该位置所在人行道上的人流

外，还要测马路中间的和马路对面

的人流量。

马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。

是否算马路对面的人流量要看马路宽

度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离

带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数

据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店

就不能开。

2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。

只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。

除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。

但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。

如果是两个一样，就无所谓。

例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

除此之外，肯德