HRBP如何建立人才mappingWord下载.docx

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HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。

HRBP怎么做人才mapping?

做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。

一、公司内部的人才mapping

GE坚持做人才的mapping，杰克·

韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。

通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可以备用。

Mapping的作用不言而喻。

所以，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。

同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。

当然，mapping的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。

具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定mapping是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。

对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策。

对员工而言，从人才mapping中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业未来。

人才mapping有百益而无一害!

做内部mapping的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种：

（1）双维度人才九宫格

九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。

以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。

不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。

针对高潜质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。

实战运用：

以某公司的九宫格mapping方式为例。

该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。

如下所示：

根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

根据九宫格的结果，制定出的相应措施是：

当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。

比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。

如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高中低出来。

这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。

例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。

（2）怡安翰威特解决方案——圆桌会议

这个方案全员参与，它的好处就在于：

1）集体参与，挖掘潜力：

公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度。

2）识人育人，树立文化：

让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围。

3）贴近业务，人才流动：

在盘点过程中HRBP角色参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动。

GE在一年内把公司的管理会议分为四个阶段：

SessionA和SessionB主要指公司的发展目标，其中SessionA指公司3年的业务规划。

SessionB指公司第二年要完成的目标规划。

SessionC是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是mapping的过程。

GE的mapping形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。

SessionC会议流程：

1）对业务领导的讨论

A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验，组织以及继任计划，而且这个讨论是基于EMS（员工管理系统）系统中的数据。

B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。

C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情况以及填补这些空缺的计划。

2）对高级事业部管理者的讨论

A.提供所有事业部高级管理者的九宫格20/70/10等级/可提升性排序，这是作为发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。

B.展示组织中员工的多元化数值。

回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以及每个人的培训计划/时间安排。

C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。

D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最佳做法。

E.列出高级管理人员和主管的潜质。

列出EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管理能力测评的提名者。

3）战略性增长（对高级管理人员的讨论）

高级管理人员要：

A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。

B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。

C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部EB及以上人员，以及他们的继任计划。

D.提供EB及以上的所有市场/销售领导者的九宫格20/70/10（能力）等级排序。

列出高级管理人员/主管的潜质。

E.更新最近一年销售队伍发展的情况。

4）卓越工程管理（针对工程部门）

A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。

B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人员、管理人员、薪酬方案、继任计划。

C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格20/70/10能力、等级排序，以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。

5）首席执行官调查（针对所有人）

回顾CEO调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。

二、公司外部的mapping

这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。

Mapping的目的主要有两个：

1）了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。

通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。

企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。

2）建立自己的人才资源库，做好候选人积累。

企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：

企业要人越来越快，没时间等。

但是人才市场的流动性却是极大极快的。

招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。

因为没有HR可以保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。

所以，通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。

外部mapping，跟猎头公司做的无异，那HRBP要怎么做?

（1）对标竞品公司

列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型（产品）、同级别等公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。

切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。

明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。

（2）看竞品公司的内部

简单的mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。

高级Mapping包括：

公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。

人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。

其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。

不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要做一个高级的mapping!

（3）看薪资组成

了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。

这个针对的是以挖人为导向的mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的。

当然，做外部mapping涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限，而对于大多公司高级管理人员而言，接触Mapping对象的联络信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。

如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。

小儒有话说：

内部的mapping和外部的mapping，对于HRBP的工作都是必要之举。

知己知彼，方能百战不殆!

提高预约面试成功率的几点建议：

不做招聘已有好长一段时间了，最近似乎招聘也越来越难了，自己好久没接触了，是不是行情变了？

听到大家抱怨最多的是面试通知好了，最后却不来面试了，往往约好了时间经常有不来的，也不给招聘人员打招呼，还得招聘人自己追去电话。

而且似乎你越怕他不来，给他考虑的细致入微，他越不来。

有些童鞋对此非常愤慨，觉得这些人都是人品有问题，不讲诚信，应该黑名单曝光一下。

可见这种做法多招人恨。

甚至有童鞋抱怨：

“或许，是不是我们工作太认真呢？

工作中，认真也错了么？

”

抛开人品问题。

如果要真是人品问题，我觉得没必要跟自己过不去，这样的人不来是咱的福气，越在面试的最后阶段出现这种情况，咱越被动。

做人要大气一点。

扯远了……

说说人性。

有些时候，太认真还真不一定有好结果。

所谓：

被偏爱就有恃无恐，人性使然。

如果替他想的太多反倒让他觉得自己很重要，反而会担心公司是不是不大？

这么着急找人是不是有什么问题？

是不工资太低，其他人都不愿意去？

应聘者可能存在这样一种判断：

大公司都比较牛，爱搭不理，只有小公司