国开最新 企业战略管理形考(1-4).docx

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形考一

题目一

1.宜昌纺机为什么要进行战略变革？

请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。

1.答：

现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。

2.这种变革属于哪个层面？

这个层面有哪些战略类型可供选择？

只有战略变革才能维持、取得竞争优势。

企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。

可以说战略变革是竞争优势的基础。

2.答：

这种变革属于公司层面的。

在这个层面上有几种战略类型如下：

1公司总体发展战略2.密集增长战略3.一体化战略4.

多元化战略

题目二

1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？

1.答：

美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。

原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。

标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美”为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”

的愿景。

新标识中的字母ＭＴ除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。

而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。

2.通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？

2.答：

企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。

其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。

再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。

形考二

题目一

1.答：

人单合一”是参与市场竞争的模式。

“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。

很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。

库存、应收也都是这样造成的。

所以，我们首先要理解：

定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。

既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。

也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高。

获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。

也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。

因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。

“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每人都对市场进行经营。

2.答：

在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：

管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。

也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。

海尔的核心竞争能力，

是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。

就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。

从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。

探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。

青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。

海尔的核心竞争力表现在：

（1）品牌核心竞争力；

（2）战略创新核心竞争力；（3）企业文化核心竞争力；（4）服务核心竞争力。

海尔核心竞争力对其他家电企业的启示海尔的成功得益于其对企业核心竞争能力的正确理解。

核心竞争力对于海尔来说即不是指单纯的技术、人才、资金，也不是指暂时拥有的市场份额的优势，而是指企业能抓住市场需求，不断创新，最终能够获得成功。

海尔有四种创客模式：

一是员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台。

二是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供解决方案。

三是原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平台资源。

四是海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。

3.答：

不适用所有企业。

海尔“人单合一”模式：

消灭组织层级，员工直面用户，接受用户驱动。

难以用所有企业因为：

1.在失控和管控之间找到可接受的平衡点。

2.个人价值空间，经营体解决不了，最后要通过小微或股权形式实现。

3.一把手对组织变革节奏的把捏能力。

4.需要勇气打破科层坚冰。

题目二

1.答：

（1）简化产品实行低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型低成本战略；（3）材料节约型低成本战略；（4）人工费用降低型低成本战略；（5）生产创新及自动化型低成本战略。

低成本战略的适用条件与组织要：

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

2.答：

票价差异：

春秋航空推出99元、199元、299元、399元等“99系列特价机票”，通过降低运营成本使票价下降，以对价格比较敏感的商务客和旅游观光客为主要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车等地面交通工具和从未坐过飞机的人，尤其是自费客人乘坐飞机旅行。

销售方式差异：

春秋航空的销售不进中国民航GDS预订系统，全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售。

以网上B2C电子客票直销为主。

截止2012年8月，春秋航空超过80%的出票都是通过公司网站和手机客户端实现的，这为其节省了大量营销费用。

创新服务：

旅客可以在家或在办公室通过网上支付预订机票，还可以在网上选择飞机上座位，并且用普通纸张打印电子客票行程单。

机上服务差异：

春秋航空减少非必要服务，不免费供应其它饮料和餐食，旅客如有需要均可有偿使用。

飞机上采用蹲式、挎篮式等服务。

形考三

题目一

1.公牛集团为什么采取专注化战略？

采取专注化战略成功的条件是什么？

答：

专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。

在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业，行业产品质量良莠不齐，不

仅质量没保障，更存在巨大的安全隐患。

此时公牛集团采取专注化战略，把产品质量放在了

首位，喊出了“用不坏的插座”口号。

以“用不坏”为目标。

专注研发、专注品质，克服了插座

使用过程;中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。

在整个行业乱象中杀出了--条血路，抢占了市场份额，并树立了高质量、高价格的品牌定位形象。

在插座行业进入门槛低，竞争非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，取得竞争优势。

专注化战略成功的条件有：

（1）行业竞争激烈，在目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。

（2）集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。

2.在专注于插座的同时，可否进行多元化？

如果可能，多元化的方向是什么？

答：

可以进行多元化，分散风险，提高经营安全性；有利于企业向前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的发展。

在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。

题目二

1.答：

产业集群类型分为：

共生型企业集群、寄生型企业集群、混合型企业集群。

浙江产业集属于共生型企业集群。

共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。

共生型企业集群中，各企业在组织结构、经营方式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。

2.答：

浙江产业集群的组建主体是无数小企业

通过产业集群，产业集群内的企业上下游、配套企业在相近的区域里，可以加快配套速度与降低物流成本;企业之间关系密切，减少了沟通成本;企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。

如此，产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势，将其他非产业集群生产的产品，挤出市场，实现竞争优势。

形考四

题目一

1.为什么腾讯、阿里要进行组织变革？

答：

组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。

最典型的莫过于旗下产品跟大众生活联系最紧密的两大科技巨头——腾讯和阿里。

先说腾讯，继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：

在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。

2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。

2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。

而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。

再看阿里巴巴，时间线可以不用拉那么长，自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。

接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

2017年年初，张勇又实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。

2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。

张勇在其内部信说到：

“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来

5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。

”

两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。

每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。

从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。

2.组织结构有哪些类型？

腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？

为什么采用该组织结构形式？

答：

常见的组织结构类型有直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。

阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。

传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。

今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。

阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。

就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。

腾讯的组织架构，经历了职能式、业务系统制、事业群制三个阶段。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。