现代管理学重点总结精Word下载.docx

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管理宗旨;

管理主体;

管理依据;

管理对象;

管理过程

管理的作用:

1.管理是维系人类正常社会生活的条件;

2.管理是社会资源有效配置的手段;

3.管理是社会生产力实现的基础;

4.管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力管理学的研究对象:

研究生产面、生产关系面、上层建筑面的问题

管理学的学科特征:

1.是一门理论性与应用性相统一的学科;

2.是一门定性和定量相统一的学科;

3.是一门软学科;

4.具有鲜明的时代特征;

5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

现代管理学的特征:

变革性、开放性、密性、实用性

现代管理学的研究容:

1.关于管理、管理学和现代管理学的基本问题;

2.关于管理职能的基本问题;

3.关于管理法与技术的基本问题

学习现代管理学的途径:

1.以马克思辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提;

2.一切从实际出发,充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点;

3.分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件;

4.掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证

学习现代管理学的具体法:

比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际的法

第二章管理思想的产生和发展

中国古代的管理思想:

1.中国古代朴素的管理思想强调要了解敌我双的情况,要分析客观规律,从整体上把我战争局势才能克敌制胜;

2.用人思想以子为代表的人本主义思想和以非子为代表的专制管理思想;

3.经济管理思想商鞅和非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想,管仲把以农为本发展到由控制商品、货币及对社会实行准军事化管理,荀子把富民视为富国的基础;

西汉司马迁提出善因论

古代管理学的特征及表现:

1.古代管理学思想具有直观性,表现在孤立、零散,缺乏理论的系统性;

肤浅、简单,缺乏理论的深刻性;

2.古代管理思想具有明显的阶级局限性,表现在有多反科学的面

泰勒科学管理理论的主要容:

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率;

2.为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人;

3.为提高劳动生产效率必须实现标准化;

4.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制;

5.设置计划层、实行职能制;

6.对组织机构的管理控制实行例外原则;

7.为实现科学管理应开展一场“心理革命”

科学管理理论的局限性:

1.泰勒对人多看法是错误的;

2.重视技术因素,忽视社会因素;

3.科学管理中所谓的标准定额大部分人完成不了;

4.未能解决企业作为一个整体如经营与管理的问题

法约尔一般管理理论的主要容:

1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性;

2.概括并分析了管理的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制;

3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性;

4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则（领导分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员团结、跳板原则

梅奥早期行为科学理论容:

1.企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员;

2.劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系的状况;

3.企业中存在着非正式组织后期行为科学理论的构成:

1.有关人的需要、动机、行为面的理论。

比如容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等;

2.有关人的特性面的理论。

比如X理论—Y理论、不成熟—成熟理论、人性假设理论等;

3.有关领导行为面的理论。

比如领导式理论、管理格理论、领导生命期理论等

现代管理理论的主要学派:

管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派

Z理论的基本容:

（美籍日裔威廉•大1.Z理论的前提问题是怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率;

2.概括了美国企业管理模式的特点（A型,即短期雇佣制、迅速地评价和升级、职业发展途径的高度专业化、明确且形式化的控制式、个人决策与个人负责、人与人的关系是一种局部关系;

3.归纳了日本企业管理模式的特点（J型,即终身雇佣制、缓慢地评价也升级、职业发展途径的非专业化、含蓄与在的控制式、集体决策与集体负责、人与人之间是一种股整体关系;

4.提出了Z型管理模式的特点,即长期雇佣制、缓慢的评价与升级制度、拓宽职业发展途径、加强企业文化建设、集体决策与个人负责、建立整体关系;

5.分析了建立Z型管理模式的法

企业再造理论:

特点:

1.目标:

要实现企业性能和绩效的飞跃,促使企业发生质的变化;

2.任务:

对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计;

3.动力:

市场或顾客需企业再造的驱动力;

4.条件:

信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件;

5.对象:

企业过程,即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。

程序与要求:

1.设计企业再造管理团队;

2.明确企业再造的原则;

3.对企业流程进行全面的功能和效率分析;

4.制定企业再造案;

5.组织实施与持续改善

竞争战略理论:

（波特1.假设条件企业经营活动所处的市场结构即外部环境是竞争战略的基础,决定了企业的竞争战略;

2.竞争力的分析模型潜在进入者、代替品的威胁、购买、供应、现有竞争者等五种力量公共构成了竞争力的分析框架;

3.企业的基本战略即成本领先、差异化、专一化三个基本策略,目的在于保证企业在竞争中的优势

实施蓝海战略的原则:

（•金和莫博涅1.重建市场边界;

2.注重全局而非数字;

3.超越现有需求;

4.遵循合理的战略顺序（买效用、价格、成本和接受;

5.克服关键组织障碍;

6.寓执行于战略

第三章决策

决策与预测的关系:

1.预测是为决策服务的;

2.预测贯穿于决策的全过程;

3.预测和决策的区别:

预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择,预测强调客观分析,决策突出领导艺术

决策理论学派的主要观点:

1.强调了决策在管理中的重要性;

2.分析了组织在决策中的作用;

3.阐述了决策过程;

4.提出了决策的准则;

5.归纳了决策的类型;

6.研究了信息对决策的影响

理性决策模式主要容:

1.提出了“最优决策准则”;

2.设计了格的决策程序;

3.要求决策运用科学法;

4.把决策过程看成是一个理性分析的过程

渐进决策模式主要容:

（美国查尔斯•林德布1.决策过程是一个按部就班的过程;

2.决策案是在原有决策的基础上所做的修改

集团决策模式主要容:

（美国戴维•杜门和厄尔•莱瑟姆1.集团的互动是公共决策的核心容;

2.决策案是各个集团相互斗争相互妥协的结果;

3.各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同

精英决策模式主要容:

（法国圣西门1.社会分化为掌权的少数人和无权的多数人;

2.少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众代表,而是来自社会中经济地位较高的阶层;

3.非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程;

4.在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度面,精英人物的看法是一致的;

5.公共政策所反映的不是公众的要求,而是精英人物的主要价值观;

6.活跃的精英人物很少受公众的影响

决策程序:

1.发现问题——觉察问题、界定问题、述问题;

2.确定目标——有针对性、明确性、实效性、可行性、规性;

3.拟定案——提供多种备择案、考虑从决策案的多因素性;

4.选择案

全体一致规则的特征:

1.决策成员在形式上享有平等的决策权;

2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响;

3.决策结果达到“帕累托最优”

现代决策体制按功能分为:

决策中枢系统（确认决策问题、明确决策目标、组织决策案和设计、选择决策案;

决策咨询系统（发现决策问题、参与决策案的设计评估和论证、提供决策预测研究;

决策信息系统（收集信息、加工信息、传递信息

第四章组织

组织构成要素:

目标（第一要素、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则非正式组织的作用:

积极作用:

1.协助工作;

2.分担领导;

3.增加稳定;

4.发泄感情;

5.制约领导;

消极作用:

1.保守倾向;

2.角色冲突;

3.滋生谣言;

4.不良压力

非正式组织的管理:

1.一分为二;

2.无害支持;

3.目标结合;

4.为我所用

西组织理论演变四阶段:

古典组织理论阶段、行为科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段、创新发展阶段

科层组织理论:

（德国韦伯权威的类型划分为传统权威、超凡权威、合理—合法权威;

基本特征:

1.法定权利为基础;

2.格的等级制度;

3.职业化原则;

4.专业化原则;

5.任命制与由职择人原则;

6.照章办事原则;

7.公私分明原则

组织平衡理论:

（巴纳德1.组织是一个协作系统;

2.组织的三个基本要素——协作意愿、共同目标、信息交流;

3.权威接受理论;

4.管理人员职能的新概括:

建立和维护一个信息交流系统、提供必要的服务,努力调动下属的工作积极性、规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤

组织生命期理论:

（格林纳创业阶段（领导危机、聚合阶段（自主性危机、规化阶段（失控危机、成熟阶段（官僚主义危机、再发展或衰退阶段

学习组织理论:

（彼得•圣吉1.实现自我超越;

2.改善心智模式（基础;

3.建立公共愿景;

4.加强团队学习（基础;

5.进行系统思考（核心

矩阵制组织结构模式将机构分为两类,即传统的职能管理机构和专门任务小组

组织机构设计包括:

1.管理层次划分;

2.管理职能机构设置;

3.管理职位设计;

4.编制设计。

管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。

职位设置考虑因素与原则:

1.作业容的相似性;

2.工作容的整体性;

3.工作环境的一致性;

4.精力集中原则;

5.工作丰富化原则;

6.任务均衡原则;

7.因事设职原则;

8.最少调整原则

运行机制设计的基本容:

1.职能业务分析与设计;

2.人员分工规化;

3.基本职能实现机制设计;

4.保障机制和发展机制设计;

5.业务规的协调性检查;

6.业务、职能、体制与机构调整

第五章人事

人力资源的特点:

能动性、时效性、时代性、重发开发性、生产和消费双重属性

传统人事管理与现代人力资源管理的比较:

1.对人的认识不同;

2.管理原则不同;

3.管理法不同;

4.管理容不同;

5.人事部门在组织中的地位不同

职位分类在人事管理中的作用:

1.职位分类为人事选拔提供了依据;

2.增强了人是管理工作的针对性;

3.促进了人事管理工作的法治化

品位分类与职位分类的比较:

1.品位分类以“人”为中心,职位分类以“市”为中心;

2.品位分类制下,人员级别由品位决定,职位分类制下,人员级别由职位决定;

3.品位分类制下,人员升迁容易,职位分类制下,人员晋升相对困难;

4.品位分类简单易行,职位分类过于复杂,操作难度大

部提升的优势:

1.被选聘人员能迅速开展工作;

2.保证被选聘人员的素质和能力;

3.有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性;

4.有利于吸引外部人才;

5.手续简便成本低

部提升的局限性:

1.造成“近亲繁殖”现象;

2.因操作不公或心理原因造成部矛盾;

3.人员选择的有限性

外部招聘的优势:

1.可以发挥“外来优势”;

2.利于缓和组织成员之间的紧关系;

3.能够为组织带来新鲜空气;

4.人员来源广,选择余地大

外部招聘的局限性:

1.外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢;

2.存在一定的风险;

3.组织成员失去了晋升机会,影响士