北大纵横西安旅游集团战略1219集团战略分析Word下载.docx
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国内旅行社的百强占总体数量的1/70，但在市场份额上已经超过了50%。
中旅、中青旅、国旅三大旅行社处于领先地位。
康辉、中信等成为后起之秀。
三、品牌化、网络化、集团化是中国旅行社行业未来发展趋势。
旅行社的行业结构应形成“全国集团化大型旅行社－地区专业化中型旅行社－网络化小型旅行社”的金字塔型结构，形成批发、零售、代理的专业化分工网络。
代理
西安旅行社市场竞争环境分析
西安旅行社市场存在国内旅行社大约180多家，国际社及其分支机构30多家。
多数旅行社市场定位的盲目、项目选择的不良、旅游网络的不健全，加之过小过散，管理水平低下，私人承包风盛行，使得旅游市场呈现无序竞争状态，行业整体效益受到很大的影响。
公司的经营仍然以大外联为主，外联人员的流动对公司的影响很大。
海外客源主要以日、美、韩为主。
亚洲市场是西安市客源市场第一位，其中，日本占22.6%，韩国占10.7%，。
依次为欧洲市场与美洲市场，其中，美国占14.4%，德国占7.5。
2002年前几位客源国仍是2001年前九位客源国，反映客源市场比较稳定，新兴市场增幅较慢。
台湾、香港、澳门所占份额较低，没有进入前十名。
2002年西安旅游总收入为131亿元，同比增长15.9%，其中接待海外旅游人数为74万人次，收入26亿元，占总收入的20%，海外旅游者在西安停留的平均天数为2.2天，比上一年减少0.2天。
接待国内游客1910万人次，收入占总收入的80%。
接待入境人数最多的为西安中国国际旅行社，占全市27家国际社接待总人数的32%，收入占9.5%。
集团入境业务量（中旅、海外）占13.7%，列西安市场第二位，收入占5.6%，第三位为西安康辉，业务量占8%，收入占4.1%。
集团出境业务全省第一、组织出境游人0.7万人，占全市业务量的 ，收入2628万元，占全市的 。
国内旅游，集团国内游业务2.4万人，1363万元。
集团旅行社业务分析
集团旅行社业务主要包括西安中旅与西安海外，集团对两家公司都占40%股份。
西安中旅与中旅总社是业务上的指导关系，人员200多人，主要是出境游，也接待入境游，主要做商务、会展、MCI，音乐交流团队（美国）等特种入境业务，现在国内游客较多。
中旅一年的销售额较大为1.4亿元，人均利润较低为0.4万元。
海外，现有人员65人，主要做自联业务，日本市场占60%与香港市场占20%，销售额较小为0.3亿元，人均利润较高为1.2万元。
2001年，集团旅行社共接待国内外游客107754人次，比上年增长19.82%，共实现营业收入1.4亿元，2002年，集团旅行社共接待国内外游客133035人次，比上年增长23%，共实现营业收入1.48亿元，比上年增长5.4%。
2001年，海外旅，接待国内外游客2.37万人,总资产1864万元，营业收入3595万元，其中，入境游收入3410万元，出境游0万元，国内游185万元，利润81万元，，2002年，接待国内外游客2.4万人,总资产1736万元，营业收入2675万元，其中，入境游收入2576万元，出境游87万元，国内游72万元，利润95万元。
2001年，中旅，总资产25685万元，接待国内外游客2.37万人，营业收入10564万元，其中，入境游收入6729万元，出境游1617万元，国内游2068万元，利润万元。
2002年，接待国内外游客8.94万人，总资产37315万元，营业收入12187万元，其中，入境游收入7877万元，出境游2628万元，国内游1362万元，利润85.5万元，。
优势：
已经有了一定的市场占有率，入境接待在西安排名第二，出境人数全省第一
在西安市场已经初步建立自己的品牌，政府关系良好。
有一支素质优良的专业人员队伍，市场灵敏度较高。
劣势：
集团对旅行社业务没有完整的定位，与发展目标指导。
对企业疏于管理，市场定位模糊，市场的细分化程度不足
新中旅与新海外与老中旅与老海外存在一些历史遗留问题。
中旅、海外与汽车公司业务没有整合。
海外客源结构单一，存在经营风险，日本市场不好做，发展新客户很难，香港港龙业务与质量在递减。
特许权失效后，公司面临较大竞争。
公司的业务发展过于依赖外联人员。
外联人员流动性很大，影响公司的持续稳定发展与做大做强。
威胁：
行业过渡竞争，特别是出境市场
主要竞争对手旅行社之间的联合、兼并，实力壮大。
西安国旅和国旅总社在洽谈合作，陕西省中旅和中旅总社业务进一步加强。
机会：
行业整合，中旅总社、国内其它大社以及全球大社对地区性网络需求增加
集团重新定位，做大西北区域网络，提高占有率，建立宝鸡、榆林、汉中、安康渭南等地区性网点。
集团旅行社业务战略
整合集团内旅行社资源
借助西旅集团的地方性优势，整合西安中旅与西安海外的业务，优势互补、渠道共享。
结合中旅总社的业务优势进行重组。
集团重点发展国内旅游，与其它网络合作发展入境游，建立地方性出境游网络。
打造品牌
在品牌发展中首先注重品牌的设计和推广，坚持过硬的质量为品牌竞争基础，以独特新颖鲜明引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多变的公关宣传为品牌拓展手段，以合理价格为品牌含量的尺度，以深厚的文化底底蕴为品牌生命力，从而在消费者心目中确立品牌地位，提高满意度和忠诚度。
树立品牌经营意识，制定品牌发展战略。
全面导入CIS设计。
注重品牌市场推广、社会公关、形象宣传。
制定系列化规范化的经营方针、经营方式、服务理念、服务特色和服务质量标准制度。
集团业务战略评估
根据对市场吸引力与西旅集团的竞争力分析，对集团层面业务组合进行分析判断
影响企业竞争力的因素
销售额
市场占有率
研发、生产、销售和服务能力
公司形象
学习吸收新技术和知识能力
组织机制的有效性
内部管理能力
可利用资源（人力、财力）
影响市场吸引力的因素
市场区域的定义
市场需求规模和平均增长率
行业平均利润率
行业结构，集约化趋势和竞争程度
进入和退出行业的难易程序
相关市场资产回报率
相关行业资本价值
景点
吸引力大
企业竞争力
弱
强
吸引力小
市场潜力
酒店
餐饮它
油
车行社
旅行社
照行社
现有业务组合分析
酒店业务
市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场的需求规模较大平均增长率较大。
行业平均利润率较低，资产回报率较低，行业集约化趋势和竞争程度较高，进入和退出行业的较难。
总体评价，市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团目前的酒店以中低档经济型为主，中低档经济型酒店市场占有率中上，设备陈旧，有一定的管理能力。
可用人力、财力资源一般。
总体评价，企业竞争力中下。
餐饮业务
市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场的需求规模较大和平均增长率较大。
行业平均利润率较高，资产回报率较高，行业集约化趋势和竞争程度较高，进入和退出行业的难度中等。
总体评价，市场吸引力高。
集团竞争力分析，集团餐饮以中低档为主，位置较为有利，销售额与占有率不高，管理能力、服务能力总体偏弱，可用人力资源中等。
总体评价，企业竞争力偏弱。
旅行社业务
市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率较高，行业平均利润率较低，但相关市场资产回报率较高，行业竞争程度高，集约化趋势加强，进入和退出行业的较为容易。
综合评价，西安市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团旅行社业务销售额较大，市场占有率较高，研发、销售和服务能力较强，公司形象在建立之中，内部管理能力较强，可利用人力资源较多，可提供现金流较大。
综合评价在西安市场竞争力中上。
景点业务
市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率一般，行业平均利润率较高，相关市场资产回报率较高，行业竞争程度低，集约化趋势不强，进入和退出行业的较难。
综合评价，西安市场吸引力高。
集团竞争力分析，集团景点有在建中的野生动物园、没有取得实际控制权的城墙、洽川湿地、楼观台、太平流水山庄等。
业务销售额较小，市场占有率较小，研发、销售和服务能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力资源较少。
综合评价集团竞争力弱。
汽车服务业务
市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率很低，行业平均利润率低，相关市场资产回报率较低，行业竞争程度高，进入和退出行业的较容易。
综合评价，西安市场吸引力低。
集团竞争力分析，集团汽车服务业务销售额较小，市场占有率较小，销售和服务能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力、财务资源较少。
照相馆业务
市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率中等，行业平均利润率中等，相关市场资产回报率一般，行业竞争程度高，进入和退出行业的较容易。
集团竞争力分析，集团业务销售额较小，市场占有率较小，有一定的技术实力和服务能力，销售能力较弱，内部管理能力中等，可利用人力、财务资源较少。
油井业务
市场潜力分析，以陕西为市场区域的定义，市场平均增长率很高，行业平均利润率高，相关市场资产回报率较高，行业竞争程度高，进入壁垒很高和退出行业的较容易。
综合评价，陕西市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团业务销售额较小，市场占有率较小，生产能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力、财务资源较少。
未来集团整合后业务组合分析
如果整合惠群集团业务成功，惠群集团的高档酒店将纳入集团酒店业务，高档销售额将占全市一定比重，金花酒店销售额列全市最高，钟楼饭店排第12位，高档酒店管理能力、服务能力较高，可用人力、财力资源较高，将全面提高酒店业务的竞争力。
总体评价，企业竞争力将为中上。
未来景点，退出特色不强、前景不大的景点，集中资源做精品景点。
餐饮社
二、西旅集团未来战略定位与业务布局
西旅集团未来的战略定位为大旅游产业。
从资源与能力角度，集团定位为大旅游产业。
从“西安旅游”品牌公众认知角度。
从市政府将旅游作为西安市重点发展产业与希望整合盘活旅游资源的角度。
西旅集团战略布局，一定要形成良性循环、可持续发展。
集团要有稳固第一层面的业务，为集团的发展打造品牌形象、提供利润和现金来源，这部分业务是集团应该拓展和维护的核心业务。
如酒店、餐饮、旅行社。
第二层面的业务带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。
通过这部分业务的发展实现集团的成长和壮大。
这部分业务集团主要定位于历史景点与自然景观，如城墙等、洽川
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