任职资格管理体系设计方案Word格式.docx

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通道

能力

标准

定丈

、任职资格管理体系设计流程

（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等

（此处省略）

（二八职位梳理

1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司

及地方公司的岗位及职责

2、职位（族）序列设计

2.1职位体系设置：

将公司所有职位划分为6大序列：

管理序列、技术序列、营销序列、

专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的

岗位分别纳入到每个职位类中。

职位族

职位类

X-JU/亠冈位

备注

管理序列

经营类

职能类

生产类

专业序列

人事行政类

财务管理类

IT类

计划类

技术序列

P研发类「

工程技术类

工乙质量类

建设规划类

营销序列

策划类

销售类

市场类

公共关系类

事务族

仓储类

行政后勤类

操作族

质检类

操作类

备注：

此表为举例说明，不作正式文件使用

2.2资格级别设置:

级别

专业、技术序列

职位

岗位

五级：

资深专家

专家

四级:

资深专员

资深工程师

二级:

骨干

高级专员

高级工程师

有经验者

专员

工程师

销售工程师

一级:

初做者

助理专员

助理工程师

助理

/

2.3职位族序列图:

3、职位通道设计

3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）

职业发展通道（以专业序列为例〉

3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）

人力资源管理序列职业通道设计

一緩

人力那里

人力助理

人力时理

—®

AJST

战励流动

职业广度

1.1职位分析：

通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别1.2级别角色定义：

各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：

级别标准定义表

阶段

基本定义

级别界定

第一^初做者

学习阶段

通过按指令做事而贡献组织

学习本岗拉工作所需的矩识和技能

具有甚本的技术和胜任力

积极学牙相关的专业经验和和识

第二级土商经验

者

应用阶段

通过自己能独立工作而作出贡献

具有独立完成工作所需的狗识和技後

开始发展相关领域的知识

第三廳牡腎干

扩展阶段

通过自己技术专长而作出贡蔽

具有某一领域的技术专桧

为f也人摄供一些专业支持

卡简本行业的发展动态，娴熟学握相关知识

第四级：

专蘇

指导阶段

通过指导f也人而作出贡献

对某领域深刻而广泛的理解

具有创新思想和方法

作为赍源为他人提供有效的指导

为他人提供业务增长的机会

第五级：

权威

领导创新

通过战略远见而作出贡献

具有系统全面的知识和技能

可根据专业判断制订战略

推动专业水平的发展

专业水准为同行认可

级别角色定义注意点：

相邻级别之间要有明显差异；

和公司统一定义保持一致

1.3确定标杆人物：

确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。

1.4总体工作分析：

对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。

对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步

骤，而是对步骤进行的概括与提炼。

1.5提取关键工作项：

1.5.1进行专业技能及素质能力调查：

建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；

（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；

1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力

建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专

业技能、素质能力；

（详情见附件四《前置因子判断能力表》）

1.6、定义关键工作项的成功行为：

关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行

为-___“标准项”

任职资格能力标准定文表序

护It技建

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标准项制定应遵循以下原则：

A、应该包含至少一个关键评价点

B、对标准项的评价是可操作的

C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性

（四）任职资格认证/测评

1、建议认证流程

个人屮请

部门推荐

申请审核

*评审

•结果反馈

•颁证

2、建议测评方式

阖位胜林力模型

三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）

阶段目标主要工作问题点对策备注

第一阶段

初步建立任职资格体

系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。

1.专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认；

2.建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；

3.完善各岗位的《作业指导规范》。

1.组织架构设置是否合理？

各岗位职责是否明确？

2.该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。

1.依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责；

2.聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。

1.高阶主管需重视人力资源管理、积极关注支持专案推动；

2.对现有人力进行盘点，识别出核心岗位和核心人才。

第二阶段

推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；

推行任职资格评价。

1.对远大住共现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证；

2.根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备；

3.在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。

1.在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声，甚至影响专案顺利推行。

1.专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到高层领导的充分授权。

1.对技术序列的资格评价中对持有政府认可的特殊工种作业证书的应予以免认证。

第三阶段

建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系；

任职资格认证纳入例

行管理轨道。

1.各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；

2.集团负责二级以上资格认证；

3.对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。

1.集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。

1.建立集团对各分子公司的战略

性管控模式。

1.新员工上岗认证由各分子公司自己进行；

2.网络平台支持，以实现数据共享和对各分、子公司人力资源管理必要的管控。

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