怎样构建企业级项目管理体系Word格式文档下载.docx
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因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。
作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能：
1、企业的战略：
企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。
2、市场营销、新产品研发和日常运营：
这三项职能是企业的重要职能，因此企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。
3、人力资源管理和财务管理：
这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。
项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。
4、信息技术：
这已经成为企业管理的必须品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。
企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。
她们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行而且受控。
但它们存在着本质的区域：
运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。
因此项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。
这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。
如果只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。
但对于软件企业而言，收入都是经过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，经过项目交付类似的产品，运营管理与项目管理进一步整合，运营管理的主要工作就是管理项目，在不断重复的项目管理过程中，也就形成了企业运营管理的基本方式，这就更加迫切需要企业级项目管理体系。
企业中项目管理是多个层次的，根据其管理的重点不同，能够分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容，从这个层面而言项目管理不只只是项目经理的事情，而是企业全体管理者的事情。
企业项目管理体系的目标：
在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使项目管理方法能够在企业的各项管理职能更发地发挥作用，增强企业的竞争力。
能够打个比喻：
以项目管理方式为主的企业中，如果企业的项目管理流程视为企业的生产线，那么每个项目的过程就能够被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果能够被视为生产线上生产出来的单件产品，企业中“项目生产线”就是对项目生命周期进行管理的企业级项目管理流程。
企业级项目管理生产管理
项目成果产品
项目过程产品生产过程
项目管理流程产品生产线
项目组成员生产线工人
项目经理生产线工长
项目管理办公室（PMO）生产管理办公室
企业级项目管理体系生产管理体系
最后一句话：
项目不是万能的，在构建企业级项目管理体系中，需要避免过度项目思维。
同时，在构建企业级项目管理体系的过程中，不应该是由项目经理来主导，而应该是由企业管理层、项目管理人员及业务领域专家一起制定的。
（02）-如何做？
企业级项目管理体系，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。
要建立一个科学合理的企业级项目管理体系，需要经过如下步骤：
1、明确企业的使命及市场定位；
企业的使命不同，就直接关系到企业在市场中的目标和定位，在价值链中所处的位置。
这将影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每个企业都必须明确的。
而企业的使命不但仅关系到企业传统管理方式的方方面面，也随着企业项目管理中的扁平化管理，企业使命的指导作用，也将直接影响到项目决策，影响到项目具体执行过程中的实际行为方式。
2、确定企业的关键任务及其专业方法规范；
A、对企业的使命进行WBS分解，得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使用而必须采取的行动。
任务的定信要明确，必须具有可操作性，能够应用到以后的具体行动当中。
这些分解出来的任务是对整体企业的要求，企业需要经过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，都是与这些关键任务相一致的。
如：
软件企业的关键任务能够是：
开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务（专项任务），而开发软件产品这个任务还能够再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件产品、测试软件产品、发布软件产品等环节。
B、定义每一项关键任务中的项目类型，这样就能够形成不同类型项目的管理过程。
如开发软件产品这个任务能够为研发类项目管理，实施软件项目则能够归入到实施类项目管理中去。
C、构建企业项目路线图，企业的每个关键任务都能够将整个流程划分成为不同的阶段，每个阶段都能够对应一类项目。
这样，企业的关键任务的整个流程就能够对应一系列的项目过程。
在每个项目过程中，根据提交成果的特点，项目资源组织的特点、关键时间点的要求等，确定每类项目的基本管理过程。
同时要保证这个阶段所对应项目之间的延续性，以保证整个任务的延续性。
3、分析企业中产品、过程、资源三条管理线；
从企业管理的角度来说，在一个既有产品，又有项目的企业中，一般都包括产品管理、项目管理和资源管理三条主线：
A、产品管理线主要围绕着产品进行管理，关注的是产品生命周期，关注项目的成果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，都能够归属为产品管理线；
B、项目管理线主要是围绕着项目过程，关注的是项目的全生命周期，一般企业中有的经过职能部门来管理项目（如项目管理部），也有的经过专门成立的项目管理办公室（PMO）管理项目；
C、资源管理线主要是对公司内外部资源进行管理，涉及的部门一般包括人力资源、财务、IT、采购等部门。
三条管理线有一定的顺序关系，一般先决定产品管理线的基本要求，然后根据产品管理的基本要求，决定项目管理的要求，再根据产品管理和项目管理的要求，确定资源管理的要求。
但在具体的项目实施过程中，这三条管理线是同时产生作用的。
在进行项目管理水平提升的时候，单纯提升项目管理的水平是很难的，三线条必须同时提高，这样才是我们构建企业级项目管理体系的切入点。
这三条管理线是一个整体，各项制度都最终会在项目中产生作用，相互影响。
当这三条管理线在制定有关的管理制度时，应从项目实际出发，站在企业的整体角度，把三条管理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来混乱民。
在企业管理的这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，她们根据企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续下去。
4、形成适合项目管理的企业组织架构；
在三条管理线上，都同时会存在着企业管理和项目管理的内容，基中项目经理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是属于企业级管理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责管理，分界线以上则必于企业管理，分界线所反映的就是企业给项目经理的授权。
能够按照项目管理角色，或者是职能管理维度，分别分析企业现有的各项管理职能，在这些管理职能中，识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组更好。
再重新整理各管理职能的变化，整理分配给项目的管理权限，明确两者之间的衔接关系。
格式能够是采用责权表（R-Responsibility;
A-Authority）的格式，还能够使用RAEW矩阵的方式来构建企业的管理架构，在这里就不展开细述。
5、评估企业项目管理改进的起点；
企业管理的改进也是循序汽车进的，主要从这样几个因素来考虑：
A、企业的不同发展时期。
初创企业讲的是生存，而进入了稳定期有了一定规模之后，就需要考虑发展问题，这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系，如何经过制度来管理了。
B、管理的成本。
管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本，增加盈利的。
管理越复杂，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。
因此对于一个企业来讲，管理本身不是目的，经过一定的管理来降低由于管理不力所带来的成本者目的。
C、管理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇管理的改进目标。
D、设市场变化的影响。
企业中项目管理也受到上述各个因素的影响，一般而言项目管理的水平能够分为三个不同的阶段，第一阶段管理项目范围、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度；
第二阶段是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；
第三阶段则是制定项目预算与项目计划，然后经过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。
每个阶段所需要的改进时间，与企业以往的积累有关。
如果些企业已经在制度、人员、工具方面有了一定基础，则能够将这积累作为改进的参考数据，在实现量化管理时直接使用历史数据。
但如果没有这些数据，则需要进行一定的积累。
6、制定企业中项目管理的流程和制度；
“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。
A、制定企业级项目管理制度：
从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制度，保证IPO的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。
B、项目管理制度只是“基本法”，只规定普遍性的问题，各种具体问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策；
而且项目管理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。
毕竟“制度是死的，人是活的”。
7、全方位培养项目管理队伍；
项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不但仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。
还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。
对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。
有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。
8、建立企业级项目管理信息系统：
无须多言，项目管理的效率提升就需要经过工具来实现，而企业级的项目管理信息系统就需要这样的工具。
（03）-构建企业级PMO
项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。
由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：
1、项目中的PMO：
在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，各参与方之间协调沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作。
为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情况针对具体项目的PMO需要
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