k每战必胜TCL家电事业部促销员手册Word文件下载.docx

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三、购筑阵地

1、店面

2、通道

3、陈列

4、POP

5、促销品

6、照明与色彩

7、数字

四、严阵以待

1、核检装备

2、整理军容

五、交火

1、持久站：

对促销正确的看法

2、阵脚不乱

3、三步走

4、开场气势是胜利的保障

5、第一枪

6、识别顾客的态度

7、怎样应付怀疑态度

8、应付冷淡的态度

9、怎样应付异议

10、缔结

11、战斗间歇做什么

12、突发事件

13、常规武器：

语言

14、战术应用

六、清理战场

1、顾客档案的制作与活用

2、促销员进行市场调查

3、总结

七、导购技巧

八、咨询规范

九、促销员规章制度

十、产品知识培训

我们的队伍向太阳

我们的部队

中国最大的家电行销网络

发展最快的队伍

战斗力最强的队伍

我们的企业文化

“TCL”本是“TELEPHONECOMMUNICATIONCO.LT.”（电话机公司）的缩写。

今天，TCL被赋予了新的含义：

TODAYCHINALION（今日中国雄狮）。

我们的经营目标：

“创中国名牌，建一流企业”

“创中国名牌”，就是要创立一个具有国际竞争力的属于中国的TCL名牌。

这其中有两层含义：

一是，只有成为真正的中国名牌，才能成为国际名牌，如果是

真正具有国际竞争力的中国名牌，就一定能成为国际名牌；

二是，我们TCL作为一

个中国民族工业，要创的名牌是中国的名牌，无论其驰名全球何地，永远是中国的

名牌。

“建一流企业”，就是建立一个具有一流产品、一流服务、一流管理、一流队伍的国

际型的综合企业。

我们所讲的“一流”，是具有国际竞争力的“一流”，它不是一个

含糊的概念，在每一个产品、每一项工作、每一个岗位、每一条制度上，都具有明

确的参照标准——就是国际一流。

我们每一个员工，每一个企业都应该为这四个“一

流”从制度的完善、队伍的培养、工作的卓越抓起，一步一个脚印，用实际行动做

到“一流”。

我们的经营宗旨：

为顾客创造价值；

为员工创造机会；

为社会创造效益

“为顾客创造价值”，顾客是企业生存的基础，我们最重要的工作目标就是用我们高

质量的产品，全方位的服务满足顾客的需求，想顾客所想，急顾客所急。

顾客满意就

是我们的价值，顾客的认可才是我们的价值。

对公司而言，任何人，都是我们过去、

现在和未来的顾客。

对每个员工而言，顾客就是一切接受我们相互成果的人，即我们

的下一道工序或下一步工作以及我们的指令或汇报所指向的人。

“为员工创造机会“，企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业的生存和发展依赖于

员工为实现企业目标共同努力。

同时，企业也是员工在社会生存和实现自我价值的载

体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展实现自我价

值创造条件。

为此，企业建立科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育

和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机

会，为实现自已的事业追求，同时也获得合理的报酬和生活福利保障。

“为社会创造效益”，TCL作为大型国有控股的企业，其最大的股东就是国家和社

会，所以，为社会创造利润和税赋，为社会提供有价值的产品和服务，为社会创造更

广更好的就业机会，为社会培养造就高素质的人才，为社会创造有益于健康发展的物

质和精神文明，这就是我们为社会创造的效益。

同时，以超凡的勇气和能力承担社会

责任，以社会中坚自律，为国家经济的振兴，民族工业的发展尽力尽责，这是我们每

一个TCL员工的光荣使命。

我们就是要用我们整合的资源和统一的文化来为社会创造

最大的“效益”。

我们企业的精神：

敬业团队创新

“敬业”，公司鼓励为事业而献身的精神，员工应主动学习业务知识，追求更高的工作

目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作

风，对自己严格自律和永不自满。

“团队”，公司鼓励企业内部协作和配合，营造企业和谐健康的工作环境，要求员工

不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工互

相鼓励，互相关心和帮助，提倡在集体成功前提下的个人成功。

“创新”，我们企业从小到大，比别人走得快，工作更有成效，靠的就是创新进取，勇

于开拓的精神。

我们认为,我们所有的产品、服务、管理、机制等都有进一步的创新完

善的空间，我们只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，我们才有可能超越对手，

赢得竞争。

公司理念是企业的最高行动纲领，是员工的最高行为准则，是衡量我们决策、管理、

制度、行为、形象是否准确的基准，每一位TCL的员工一定要时刻牢记并正确理解

我们企业的理念。

TCL的第三推动力：

TCL集团进入白家电领域的背景与原因

白家电行业，供大于需，几个老品牌相对稳定地控制着绝大部分市场，品牌之间竞争

依然十分激烈，那么此时我们基于何种考虑，要进入这个市场呢？

一、白家电领域的现状存在着让我们进入的可能性。

1）白色家电仅冰箱、洗衣机、空调器三类产品就拥有3300万台，约600多亿元的巨

大市场空间，如果我们能抢占2%的市场份额，年增收入即可达12亿元，这是令

企业家垂涎的诱因之一。

2）随着生活水平的提高，消费观念的更新，白家电产品相对成为生活的必须品，加

之更新换代的年限逐渐缩短，社会需求每年都以10%的速度增长，年增需求量就

达60亿元，这是诱因之二。

3）白家电领域竞争虽然激烈，老牌企业地位相对稳定，但近年内绝对垄断经营的霸

主企业还很难形成，在竞争的时代，说穿了就是同一个事情大家抢着做，没有谁

该做，谁不该做的定论而言，只有如何比别人做得更好，更有效地占领市场这个

真理，所以说白色家电市场仍有很大的竞争机会。

4）由于白家电产品科技含量不高，其技术变化不会太大，在技术应用等方面相对较

容易做，因而白家电领域的风险较小，容易切入。

二、多元化产品是市场竞争的客观必然。

近年来，我们彩电行业的主要对手都已开始向其它相关领域拓展，如长虹、海信

的空调器、电脑，康佳的冰箱、洗衣机等，彩电厂家进军其它产品领域应看做是

彩电行业内部竞争的扩展和继续，确切地说彩电行业的竞争已拉开了第二条战线。

而海尔，向黑家电领域拓展同样说明白家电行业的竞争拓开了第二条战线。

各自

通过第二条战线的规模与效益来充实企业在本行业内的竞争实力。

这是应当引起

我们充分重视的，所以说多元化经营是行业竞争的必然现象。

三、多元化经营是我们销售网络生存发展的客观需要。

众所周知，我们TCL拥有七千人的营销队伍，33个分公司和200多家在地市级注

册的经营实体，堪称中国一流的销售网络。

但是盛名之下要看到自己的不足。

1）多元化经营对网络的生存发展至关重要

TCL庞大的销售系统，肩负着集团布署的销售任务的同时，还要承担几个亿的经

营管理费用，过往的若干年企业侧重考虑在市场上立足的问题，总部未有过多地

强调效益，几乎所有的网点都处在不同的亏损状态中，网络运行的代价难以补偿，

这种状况在价格大战的特定形势下是可以理解的。

但是，正是由于我们长期以来

侧重于销售额和市场份额而忽视了对各项费用和利润指标的考核，长此以往就势

必会给销售队伍造成一种背靠大树的依赖心理，试想全国200多个经营机构都不

顾及经营效益，那么这种寄生性机构如此庞大，日后将如何得了。

如何把巨额代

价转化为优势，这是我们迫在眉睫的一大课题。

因此多种经营不仅有利于培养正

确的经营思想，而且也是充分利用我们的网络资源、品牌资源、信誉资源，加快

TCL无形资产向有形资产转化的有效途径之一。

除了产品经营和市场推广的巨额支出之外，我们这个庞大的网络系统正面临着工

资、奖金、福利、住房、医疗、养老、保险等方面的巨大开支，我们必须为此做

好应有的准备和物质积累。

所以多元化经营对于网络的长期生存、发展至关重要。

2）多元化经营可以提高网络的商品供应能力，这是我们客户的需要。

我们TCL销售网络得以长存的一个根本原因就是我们取代中间商而具有独立的市

场控制能力，我们面对的零售商基本上都是多元化经营的，我们的商品供应能力

强，就会激发经销商经营TCL产品的热情，就会巩固和吸引更多的经销商，而我

们的产品越多，吸引力就越大，地位就越高，因此多元化经营也是我们忠实的经

销商生存和发展的需要。

3）多元化经营也是使TCL营销网络走向成熟的必经之路。

众所周知，市场经济没有规模就形成不了相对的垄断，而我们的网络一方面要发

展上千个自营连锁店，另一方面要掌控至少5000个零售商，用单一产品很难维持

连锁店的生存，同时控制经销商的难度也很大，而多元化产品很容易使客户走上

品牌专卖的轨道上来。

所以说单一产品可能暂时达到了行业的规模，但是决不会

达到市场竞争所需要的规模，只有达到了一定的多元化经营水平，在市场上有相

当的控制客户的能力才可以说是成熟的网络。

4）进军白色家电领域是企业实行扩张的现实道路。

不难看出，长虹、康佳、海尔、海信，无论是出于业内竞争的需要还是出于企业

扩张的需要，总而言之，他们都没有摆脱在低附加值产品上下工夫、绕圈子的模

式，原因何在？

这就是因为我们是消费大国，同时又是一个整机生产大国，竞争

对手们谁也不可能在短期内形成自己的核心技术，靠核心技术来实现企业的扩张

依然还是远水不解近渴。

所以现实地讲，面对中国家电企业科技积累较少的现实，

企业的竞争依赖于扩张，就离不开产品的多元化和规模化，就离不开庞大的消费

市场，明智地说，中国电子企业的扩张就是这样明明白白地走在这条尴尬的道路

上。

TCL白家电产品的发展前景

根据集团领导的战略布置，TCL白家电项目将以事业部制进行规划。

初期以OEM方

式切入市场，然后组建自已的研发队伍，建立自己的或控股的制造厂，同时辅以OEM

工厂、从冰箱、洗衣机的制造逐步扩展到空调器，小家电等产品同时对销售平台

和服务平台进行服务和指导。

在市场方面，通过销售网络有组织有计划的拓展，争取在两年内达到25亿，3年

内达到40个亿。

争取进入白家电产业的前三位，成为集团的第二大产业支柱，要

与彩电、AV、通讯等产业共同发展，为我们集团成为一个名符其实的多元化国际

化的大型跨国企业集团做出应有的贡献。

TCL进入白家电领域的重要性和历史意义

关于TCL有否必要进入白家电领域这个课题，实际上已争议许多年了，直到97年

销售工作会议袁总正式提出利用网络优势进行多元化经营的思想开始到去年为止

仍然是众说纷纭，莫衷一是。

98年9月集团董事会一致通过了袁信成付总裁关于

TCL集团“发展多元化产业、全面进入白家电领域”的提案，至此，经过几个月的

筹备工作以TCL王牌冰箱、洗衣机为代表的白家电产品，经于在99年3月份通过

营销网络正式进入市场。

TCL白家电产品进入市场将对TCL集团在市场竞争方面网络建设方面和集团的长

远发展