《MTP-中层管理技能提升训练》课件PPT推荐.ppt

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、设定目标；

22、组织工作组织工作；

33、绩效和沟通绩效和沟通；

44、培养人才培养人才；

55、评估绩效评估绩效。

问题：

管理者是管理人还是管理事？

参考答案：

管理者是管理关系。

管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。

如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司思考题：

思考题：

谁是你的上司？

凡是对你的工作、能力、绩效、品质发表意见，并且该意见会被采纳的这些人，都应该称为你的上司。

辅佐上司之道辅佐上司之道1、上司是你赖以发挥才干的第一人。

2、用上司之长，补上司之短。

3、上司也是平凡人，但不要低估上司。

4、问上司如何才能使他更有绩效。

5、让上司了解你期望什么。

6、不要指望去教育上司。

7、让上司按照他自己的方式行事。

如何了解上司风格如何了解上司风格1、倾听：

注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。

2、阅读：

研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。

3、观看：

观察上司会议及工作中，时间花在谁身上？

这什么？

4、发问：

请教曾为上司工作的人对上司的评价及上司相处之道如何推销建议给上司

（一）如何推销建议给上司

（一）11、研究研究：

22、做规划做规划：

33、准备准备：

回顾成功的案例把上司的目标纳入你的建议通盘考虑将部门目标与上司目标相联系对目标的实施结果进行评估成本与利益熟悉资料采用图表选择汇报时机如何推销建议给上司

（二）如何推销建议给上司

（二）44、进行汇报进行汇报：

55、跟进跟进：

先报告利益，再报告细节冷静、热情如不能回答上司疑问、设法24小时内找到答案上司接下来的行动谢谢上司支持德鲁克忠告德鲁克忠告1、要向上级征求意见；

2、要及时向上级汇报情况；

3、运用上司的长处，是下属卓有成效的关键。

只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成工作，取得成就。

4、用上司之长，不能靠惟命是从，应该是从正确的事情着手，并以上司可接受方式提建议5、永远不要低估上级的能力。

二二沟通篇：

沟通篇：

输出等于输入输出等于输入人际沟通的基本信念人际沟通的基本信念1、没有两个人是完全一样的。

2、沟通的责任在与发出信息者。

3、沟通的意义在于对方的反馈。

4、抗拒是对讲者不够灵活的指正。

5、认同才能情通，情通才能理达。

6、没有不能沟通的人，只有还没掌握沟通方法的人。

案例思考案例思考1、实现有效沟通的决定者是谁？

2、有效沟通的出发点是在哪里？

沟通方式、交流方式可以由自己选择，然而有没有效沟通，是由对方决定；

使用在对方经验的基础上，可以理解的语言，可以接受的方式进行交流；

主动是沟通的基本要求沟通的基本原则1、感知不是逻辑而是经验；

2、感知的是整体形象而非个体特性；

3、人们只能感知到自己能够感知的事物沟通是一种感知。

沟通的表现力沟通的表现力你是怎么说你是怎么说3838%你的身体语言你的身体语言5555%你在说什么你在说什么77%沟通问题的根源：

沟通问题的根源：

不信任不信任别人别人总以为自己是客观的总以为自己是客观的归因于外，归功于内归因于外，归功于内自我为自我为中心中心把个人观点等同于个人把个人观点等同于个人反复使用沟通的重要行为反复使用沟通的重要行为反馈反馈确认确认对方理解对方理解?

探询探询理解理解?

认真地倾听认真地倾听说出你的观点说出你的观点沟通的三大观点：

沟通的三大观点：

1、自以为非；

2、角度决定观念；

3、把分歧当成机会。

探求对方理解的方式：

1、简单重复；

2、总结归纳；

3、举一反三。

沟通角色的沟通角色的PACPAC理论理论ParentParent父母角色父母角色控制型严厉关怀型慈祥AdultAdult成人角色成人角色:

ChildChild儿童角色儿童角色:

感性感性冲动冲动自由型顺从型沟通是一种感知，因此沟通的关键在于接受者感知什么。

沟通效果取决于接收到的，而非表达者表述的理想的结果了解、理解同意、接受付之行动有问题的结果糟糕的结果信息层反应层行为层不了解、不理解不了解、不理解误解误解接受但不同意接受但不同意同意但不接受同意但不接受既不同意既不同意也不接受也不接受消极应对或消极应对或拒绝付诸行动拒绝付诸行动反向行为和反向行为和过激反应过激反应11、22、33、44、55、66、77、88、99、1010、1111、1212、1313、1414、1515、一、一、听到对方爱说听到对方爱说站在站在对方的角度对方的角度、认同、认同观点观点；

专心听对方说话，让对方觉得专心听对方说话，让对方觉得受尊重受尊重，用用全身心全身心听！

支持对方的听！

支持对方的情绪情绪表达。

表达。

同理心聆听训练同理心聆听训练1、先处理心情，再处理事情。

2、认同对方的观点，再探询对方角度和心智。

3、延迟判断，鼓励对方表达。

4、肯定的内容：

（1）动机

（2）情绪（3）可以肯定的部分内容（4）立场同理心聆听实践同理心聆听实践听的三个层次：

1、听懂对方说得话；

2、听懂对方想说却没有说的话；

3、听懂对方想说却又没有说而且要你说出来的话。

让对方听得进去

（1）时机合适吗?

（2）场所合适吗?

（3）气氛适合吗?

让对方听得乐意

（1）怎样说对方才喜欢听

（2）如何使对方情绪放松（3）哪部分比较容易接受让对方听得合理

（1）先说对方有利的

（2）再指出彼此互惠的（3）最后指出一些要求二、说到对方爱听二、说到对方爱听对表达效果的评估对表达效果的评估1、我是否站在便于接受者的角度考虑问题；

2、我的表达方式有没有可能引起歧义？

3、通过怎样的界定方式来避免歧义？

永远说永远说重点重点,善用比喻善用比喻说话说话得体得体:

找准位置,符合身份,把握尺度如何恰当的表达如何恰当的表达急事，慢慢的说大事，清楚的说小事，幽默的说没把握的事，谨慎的说没发生的事，不要胡说做不到的事，别乱说伤害人的事，不能说讨厌的事，对事不对人的说开心的事，看场合说伤心的事，不要见人就说别人的事，小心的说自己的事，听听自己的心怎么说现在的事，做了再说未来的事，未来再说说话的温度说话的温度三九30提问提问:

控制沟通的方向与进程控制沟通的方向与进程开放式、封闭式、选择式反问式、假设式、追问式三、问对问题才有效三、问对问题才有效一开始：

了解对方的了解对方的频道频道；

引出；

引出话题话题。

二过程：

试探试探意图意图；

偏题或走神时，引回；

偏题或走神时，引回正题正题；

用提问让对方自己用提问让对方自己说服自己说服自己。

三结束：

确认对方确认对方解；

引出解；

引出新的事件或话题新的事件或话题。

提问比表达更有效提问比表达更有效三三规划篇：

规划篇：

摆脱昨天包袱摆脱昨天包袱11、提供作规划的原则、提供作规划的原则22、设定目标要求及领域、设定目标要求及领域思考：

哈佛大学的案例讨论两种行动逻辑两种行动逻辑一、关于规划一、关于规划一、规划的误解一、规划的误解1、不准确，浪费时间2、规划可以消除变化3、规划可以降低灵活性二、事实是：

二、事实是：

1、规划的过程会有价值；

2、规划预知会有变化，因而要制定有效对策；

3、规划是持续的行动。

规划不是什么规划不是什么一、不是一套把戏，也不是一套技术，而是分析思维是把资源投入行动的一种承诺。

二、规划并不是对未来的决策，它涉及的是有关未来的现在决策。

三、规划不是用来消除风险的，而是承担正当的风险规划11、目标是希望,是结果，是动机到行为的驱动力，目标是专注力。

2、目标不是命令，是方向。

3、目标不是命令，是承诺。

4、目标不决定未来，是动员企业资源和力量来创造未来的手段。

5、目标是用来衡量绩效的标准。

6、目标是分派任务的基础。

7、目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定人员和任务的配置。

二、目标是什么？

11、，22、，33、人力资源、人力资源44、财力资源、财力资源55、，66、生产力、生产力77、社会责任、社会责任88、。

设定目标八大领域设定目标八大领域有效目标设定：

SMART？

SSpecific-准确性-？

MMeasurable-可衡量性-？

AAcceptable-可接受性-？

RRealistic-现实可行性-？

TTimebound-时间限制性-具体时间目标三、制定日计划五个步骤1、列出工作任务，2、估计工作需要的时间，3、预留机动时间给意外的工作（6:

4）4、决定优先顺序，5、事后的检查、评估！

（Plan）（Action）（Do）（Check）四、目标计划的优先执行原则C紧急紧急不重要不重要A重要重要紧急紧急D不紧急不紧急不重要不重要B重要重要不紧急不紧急重要紧急不重要不重要不不紧紧急急计划执行的关键：

三要发现问题三不放过发现问题三不放过1.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.问题得不到解决决不放过四四授权篇：

授权篇：

授权不是弃权授权不是弃权授权的误区授权的误区1、把自己不擅长的事情交给别人做；

2、只要结果，没有支持；

3、你来问我，我就告诉你；

4、你犯错，我就惩罚你；

5、你跟别人冲突，我支持你。

授权六要素授权六要素方方法法、支支持持、监监督督、目目标标、意意义义、回报回报用人之长用人之长不问：

不问：

11、他不能做什么？

、他不能做什么？

22、我喜欢他吗？

、我喜欢他吗？

只问：

11、他能做什么？

、他能做什么？

22、他还能做什么？

、他还能做什么？

确定胜任某工作所需的确定胜任某工作所需的素质素质工作目标要完成目标遇到的问题克服问题需要提升的能力预期的绩效目标素质模型信任信任是制约出来的。

是制约出来的。

人们不会做你希望的事，只会做你检查的事；

授权关键点：

检查与奖励如何对待他人失败如何对待他人失败1、接受失败（不回避不抵赖）2、放下失败（重新定义失败）3、反思失败（自问：

我学到了什么）五五教导篇：

教导篇：

人人皆教与学人人皆教与学彼得彼得-圣吉认为领导者的圣吉认为领导者的3种角色是：

种角色是：

设计师、老师、仆人杰克-韦尔奇是最大的老师（教导型组织）领导力的长期任务就是老师的任务。

思考：

1、你在当老师吗？

2、你的组织中每个人都在教和学吗？

基丁老师基丁老师讨论讨论1、基丁老师拥有哪些品质？

2、采用了哪些方法？

3、这些方法能否在企业管理的环境中运用？

4、好老师和伟大老师的区别是什么？

签定师徒合约，对辅导员绩效考核。

辅导员来源：

（1）直线经理

（2）其他主管（3）外聘顾问（4）资深员工建立“师徒”制度管理者辅导员的角色定位顾问师教练所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发现，而是你有新的心智模式，你就看到了全新的世界。

大多数人都想通过改变环境而用一个相同的自己，相同的心智模式去获得一个不同的未来。

我们不是用眼睛在看世界，我们是心智模式在看世界，我们看到的