如何看人不走眼_精品文档Word文件下载.docx

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辨认目标整体步骤步骤4：

通知目标整体：

通知目标整体步骤步骤5：

会见候选人：

会见候选人招聘：

HRvs一线经理HRHR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理一线经理一线经理一线经理辨认招聘需要辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息雇佣中的的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法授权失误选才选才选才选才如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势提高生产率提高生产率减少培训成本减少培训成本西南航空公司西南航空公司：

“我们的费用可以被超过；

我们的飞机和航线可以被模仿。

但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。

通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。

”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。

从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。

组织冰山表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突选才：

HRvs一线经理HRHR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及给经理以适当培训及咨询咨询一线经理一线经理一线经理一线经理确定所需的能力确定所需的能力评估候选人做雇佣决定面试的种类面试种类面试种类长处长处短处短处1,sequentialinterview顺序性面试顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2,serializedinterview系列化面试系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3,panelinterview小组面试小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题收集集中的，与工作相关的信息收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？

PARTONE：

行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合STARSTAR方法方法方法方法目标目标Target行动行动Action结果结果Result情景情景Situation“事实”？

“谎言”？

事实：

用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言：

谎言：

很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书非言语的表现行为？

通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的职位：

销售代表职位：

销售代表目标：

部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：

自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力PARTTWO：

面试的目标和围度面试的目标和围度面试的目标和围度面试的目标和围度面试准备面试准备寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试PARTTHREE面试的步骤面试的步骤面试的步骤面试的步骤面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？

）浏览候选人的简历（浏览什么？

）熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰（怎样做？

）寒暄并开始面试目标：

欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：

介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）解释面试时间长度，程序及要谈的问题结构化面试准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记不要轻易许诺不要轻易许诺不要轻易许诺不要轻易许诺你不确认的事！

你不确认的事！

专业的面试技巧专业的面试技巧问能获得行为表现的问能获得行为表现的问题问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示PARTFOUR有效的面试技巧有效的面试技巧有效的面试技巧有效的面试技巧行为表现问题的种类行为表现问题的种类引导探寻总结直截了当理论性的问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现行为性问题帮助收集过去的工作表现问题样本客户至上您现在工作的顾客是谁?

您通常多长时间与顾客见一次面?

请给我们/我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时,您扮演的是什么角色?

给我们举一个例子，说明你做的的工作比客户预期的好。

你具体是怎么做的，为什么？

你曾使一名失望的顾客变得满意吗？

你是怎么做的？

描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些什么？

描述一下你工作上喜欢的沟通方式。

你因人不同而采用不同方式吗？

你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗？

你怎样做的？

为什么要这样做？

你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？

你做的怎么样？

你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见/规则/程序是什么？

你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈？

问题样本沟通做完整的关于行为表现的记录我们的记忆力不足以让我们我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！

记住所有候选人的所有信息！

在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！

是进行有效面试的根基！

倾听倾听是进行有效面试的根基！

打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当倾听陷阱倾听陷阱掌握面试速度当候选人：

谈得太多？

过于犹豫不决？

不专注与行为表现的事例？

想不出关于过去的例子？

您的高见？

维护自尊维护自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系心领神会心领神会事后建立的事后建立的良好关系良好关系维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示当你：

赞许候选人提供了你需要的信息暗示候选人离题了或不同意他的想法你的思想无法集中评评估估程程序序组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分PARTFIVE怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应真空里的答案心理测评反应性测验从给定的选项中选择，如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验结构化面试情境模拟将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论文件筐演讲商业游戏人才的选，育，用，留用才篇职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织确保个人在组织中的进步，其表中的进步，其表现和潜力符合组现和潜力符合组织的需要，织的需要，人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合确保组织中有合格的经理以满足格的经理以满足组织的近期发展组织的近期发展及长远规划及长远规划职业计划中的术语CAREER职业生涯：

人一生中从事的工作CAREERPATH职业生涯路径：

职业的连续性CAREERGOALS职业目标：

未来要达到的职位；

是路径中的里程碑CAREERPLANNING职业生涯计划一步一步达到目标的程序CAREERDEVELOPMENT职业发展通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰影响职业选择的因素-确认员工的职业倾向确认员工的职业倾向确认员工的职业倾向确认员工的职业倾向REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型影响职业选择的因素-确认员工的技能确认员工的技能确认员工的技能确认员工的技能指成功地做某种职业所必需的技能能力倾向测验职业技能分为三类：

数据人事影响职业选择的因素-确认员工的职业锚确认员工的职业锚确认员工的职业锚确认员工的职业锚TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型MANAGERAILCOMPETENCE领导能力CREATIVITY创造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE自主独立SECURITY安全感职业生涯规划路线分析图示生涯路线确定职业取向能力取向机会取向目标取向自己人生目标分析机会与挑战分析与他人优劣势分析我往哪条路走？

价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走？

智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走？

组织环境/社会环境经济环境/政治环境人才梯队计划把管理开发与人力资源规划连接起来规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名职位年龄替换日期表现潜力注明职位和时间姓名职位何时就绪人才替换表人才替换表人才替换表人才替换表管理人培训阶梯管理者培训方法大全岗位轮换教练政策初