别让猴子跳回背上 (1)PPT文档格式.ppt

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区区别别管理者应当从日常的事务中脱出管理者应当从日常的事务中脱出来，培养好下属，并把自己的判来，培养好下属，并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。

挥几倍的能量。

基本概念界定基本概念界定管理者的时间管理者的时间老板占用的时间组织占用的时间（平级支援与协作）自己占用的时间外界占用的时间（顾客、投资者、供应商、政府机构）下属占用的时间下属占用的时间自己可支配时间自己可支配时间矛盾冲矛盾冲突所在突所在矛盾冲突所在矛盾冲突所在:

主管没时间，主管没时间，下属没事做下属没事做情境11：

调皮的猴子“早安！

老板。

对了，早安！

对了，我们我们这里这里有些问题。

有些问题。

”“这个问题很重要，不过现在我这个问题很重要，不过现在我无法处理。

无法处理。

我会重新想一遍，再我会重新想一遍，再告诉你怎么做告诉你怎么做。

”“事情进行得怎样了，老板？

事情进行得怎样了，老板？

”“你什么时候要解决这件事情？

你什么时候要解决这件事情？

”“嘿！

老板，你应该做出决定了嘿！

老板，你应该做出决定了吧？

吧？

当工作会议结束时，管理者给员当工作会议结束时，管理者给员工的临别赠言是：

工的临别赠言是：

“好，给我一好，给我一份会议记录。

份会议记录。

”当员工尽责地写了份会议记录，当员工尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给管理者后。

并且发了电子邮件给管理者后。

如果管理者不立刻反馈，很快便如果管理者不立刻反馈，很快便会收到他的会收到他的追踪通知追踪通知。

“让我知道，让我知道，我可以帮上什么忙。

我可以帮上什么忙。

”情境22：

调皮的猴子管理者有高于普通水平管理者有高于普通水平的成就动机，动机驱使的成就动机，动机驱使悄然间，猴子已爬到悄然间，猴子已爬到管理者的背上管理者的背上管理逆向，犹如金管理逆向，犹如金宇塔被倒转过来。

宇塔被倒转过来。

另一种监另一种监督形式督形式“我会我会重新想一遍重新想一遍，再告诉你，再告诉你怎么做。

怎么做。

”“在公司里面，要对这件事情在公司里面，要对这件事情进一步考虑进一步考虑的人，我只能想出的人，我只能想出两个人两个人你和我。

现在，既你和我。

现在，既然我是上司，你就要负责把事然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。

因此，下情做进一步的考虑。

因此，下午四点半，到我办公室来一趟，午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。

细考虑我对提案的接受习惯。

”矛盾冲突所在矛盾冲突所在:

主管没时间，主管没时间，下属没事做下属没事做情境33：

专业的驯猴师情境44：

专业的驯猴师“嗨！

嗨！

我们我们有问题。

有问题。

”“我希望可以帮你。

但是现在要我希望可以帮你。

但是现在要解决的第一项要务便是，这是你解决的第一项要务便是，这是你的问题还是我的问题，如果是你的问题还是我的问题，如果是你的问题，我会尽力协助你解决。

的问题，我会尽力协助你解决。

如果问题属于我的话，我相信你如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。

但也会竭尽所能帮助我。

但无论结无论结果如何，下一个步骤还是你应该果如何，下一个步骤还是你应该做的做的。

”猴子跳回主人的猴子跳回主人的背上，管理者找背上，管理者找回丢失的时间回丢失的时间任何时候我帮你解决问任何时候我帮你解决问题时，你的问题绝不能题时，你的问题绝不能变成我的问题变成我的问题解决之道解决之道提出建议等待裁示再行动第二层级:

请示要做什么第一层级：

等待指示（最低层级）既不知道工作内容，也无法掌握进度掌握了工作进度，但不知道工作内容第三层级：

以上都掌握了工作进度与内容行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）第四层级第五层级：

独立行动，例行性报告（最高层级，也最有控制权）安肯自由量表安肯自由量表工作内容报告工作内容报告给予自由权给予自由权1.看报纸；

2.临时小会议；

3.准时完成领导当日交付的工作；

4.向上级提出有益的建议；

5.长期的战略规划；

6.应付投诉的大客户；

7.问题的发掘与预防；

8.招待突来的一般客人；

9.办公室交流；

10.接听电话；

11.参加培训；

12.加班完成紧急的订单小测试：

哪些是管理者的绩效来源小测试：

哪些是管理者的绩效来源1.看报纸；

4.4.向上级提出有益的建议；

向上级提出有益的建议；

5.5.长期的战略规划；

长期的战略规划；

7.7.问题的发掘与预防；

问题的发掘与预防；

11.11.参加培训；

参加培训；

哪些是管理者的绩效来源解决之道解决之道猴子自由授权猴子自由授权在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发者采取必要的行动完成任务。

身为管理者，肩负着两大目标：

（1）借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。

（2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。

后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。

解决之道解决之道猴子自由授权猴子自由授权列在工作内容上的每一项责任，都要告知下属在执行过程中拥有哪种程度的自由权限。

惟一决定自由权限的依据管理者对此项议题的关心程度，对部属能成功完成责任的信心水准。

而信心水准，来自于在第三层级时向管理者成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。

最理想的状况是，所有的工作都形诸文字，管理者只要看报告表示同意与否即可。

协助部属完成工作应该包括足够的对话，使管理者对部属能力（包括他的人格，特质以及他的建议案）已有十足的信心，部属才能获得行动许可。

规则规则11：

喂养它们，或射杀它们：

千万不要让它们活活饿死。

规则规则22：

只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。

规则规则33：

按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。

规则规则44：

如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误：

事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则规则55：

无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。

备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。

规则规则66：

超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。

解决之道解决之道喂养猴子的六大规则喂养猴子的六大规则作者把任务比喻成猴子，分析工作中管理者与下属之间关于“猴子”的处理方法。

比喻及场景模拟生动有生动有趣趣，提出的案例基于日常工作，管理概念看上去简单简单实用实用。

其理论部分，管理者与非管理者区别分析管理者与非管理者区别分析清晰到位，安肯自由量表安肯自由量表的提出也具有创新意义。

然而，全文的比喻让读者读到后面有些迷惑乏味，而西方幽默式的语言风格，中国式的生硬翻译使读者有些不太适应。

最后，当我们就此问题进一步思考时会发现，把猴子扔回给员工是个比较容易解决的问题。

困难的问题是困难的问题是如何把猴子养好？

如何把猴子养好？

这是一个上司与下属需要共同解决的问题。

思考与感悟思考与感悟让员工照顾好自己的猴子的前提就是“锁定责任”，但在很多靠企业家单枪匹马打下江山的中国民营企业，实现这点很难。

因为在那里，企业的成功就是企业家的成功，员工、组织的能力基本上被企业家的能力取代。

在此意义上，猴子管理法的前提就是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心以员工为核心的组织能力将企业成长建立在员工成长的基础上，员的组织能力将企业成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否独立承担责任，才是意义所在工能否获得成长，能否独立承担责任，才是意义所在。

锁定责任，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，也是对企业的持续发展负责。

因为不论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展工的团队，才能让企业获得持续的发展。

思考与感悟：

对中国企业的启示思考与感悟：

对中国企业的启示案例分析：

王石与万科案例分析：

王石与万科王石，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。

深圳万科企业股份有限公司创始人、公司董事长。

1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理，1999年辞去公司总经理一职，专任公司董事长。

1988年12月，万科发行中国大陆第一份招股通函，发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。

2000年、2001年，万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业”。

20002002年连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”，被誉为“中国房地产业领跑者”。

2003年5月，被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。

2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。

营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。

这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内2008年万科入选中国房地产联合会、中国资信评估中心、世界经济学人周刊联合主办的“中国地产500强”，排名第一。

案例分析：

王石与万科关于万科关于万科案例分析：

王石与万科作为董事长的王石主张：

放权管理层放权管理层比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。

第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。

第二个，要做谁去做，就是用人的问题。

第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。

这是我管理者的原则。

王石在1999年始，王石就已辞去万科总经理的职务。

自此开始，王石主要以董事长之职管不确定